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L’Interview d’Eduardo C. Leite samedi 14 avril 2012

«Une étude internationale, c’est comme une équipe de foot: les joueurs doivent se connaître pour gagner»

(Thierry Parel)

(Thierry Parel)

Président du comité exécutif de Baker & McKenzie

De plus en plus gros, de plus en plus présents partout dans le monde. Le phénomène de regroupement des professionnels du monde légal est aujourd’hui frappant. Dernier effet de cette tendance au niveau suisse, la formation du cabinet Meyerlustenberger Lachenal, 6e plus importante étude d’hommes de loi du pays, après Lenz & Staehelin, Schellenberg Wittmer, Bär & Karrer ou encore Baker & McKenzie. Ce dernier est le seul à ne pas être d’origine helvétique, mais américaine (Chicago, Illinois).

Eduardo C. Leite était la semaine dernière de passage express à Genève. Rencontre avec le président du comité exécutif global de Baker & McKenzie, la plus grande firme d’avocats d’affaires au monde, tant en chiffre d’affaires généré (2,07 milliards de francs au 30 juin 2011), qu’en effectifs (69 bureaux, dans 42 pays, soit environ 10 000 employés, dont près de 4000 avocats).

Le Temps: La conception romantique de l’avocat qui travaille seul dans son bureau est quasi révolue. Nous vivons dans l’ère industrielle des services juridiques, avec des multinationales de la loi. Pourquoi cette concentration?

Eduardo C. Leite: C’est tout simplement le reflet de la mondialisation des marchés. Les affaires ne se limitent plus à une seule juridiction. Les grands projets de financement, les problèmes transfrontaliers, les litiges internationaux, font que les questions légales ont besoin de s’appuyer sur des équipes d’avocats spécialisés toujours plus importantes pour être résolues. Une efficacité au niveau mondial implique nécessairement d’atteindre une masse critique d’experts par domaine ou par industrie. A cette «superprofessionnalisation» du métier d’avocat d’affaires, il faut ajouter le rétrécissement des marchés traditionnels [Etats-Unis et Europe] forçant les cabinets à se redéployer en direction des pays émergents, engageant par là même une vraie guerre de recrutement. Il y a aussi, parallèlement, la pression de la clientèle peu encline à rechercher elle-même des profils de plus en plus pointus pour ensuite les réunir sur un projet commun.

– Pensez-vous que cette tendance va s’accélérer ces prochaines années?

– Probablement. Suite à la crise financière, la clientèle est devenue plus exigeante sur la qualité des services juridiques et sur leurs prix. Elle a commencé à sérieusement réduire son échantillon de cabinets d’avocats auxquels elle envisage de faire appel, ne s’attardant que sur les plus notables. Cela a déjà conduit à une plus forte concentration.

– Le moyen le plus efficace de s’allier est-il la fusion ou le rachat?

– Chez Baker & McKenzie, nous privilégions l’acquisition. Pour des raisons de culture d’entreprise, nous ne sommes pas à l’aise avec le principe de fusion de cabinets à large échelle. On ne peut pas considérer les avocats comme un simple produit d’usine. Pour garantir une certaine acuité légale, il est important pour nous d’engager nos effectifs localement.

Vous savez, un cabinet d’avocats international, c’est un peu comme pour une équipe de football où chaque joueur sait ce qu’il doit faire et ce que font ses coéquipiers. Pour gagner, il faut faire se rencontrer les meilleurs spécialistes dans le monde.

– Comment se présente la structure votre étude?

– Il s’agit plus que jamais d’un partenariat. Depuis 2004, Baker & McKenzie est devenu une association de droit suisse [ndlr: Verein Suisse] composée de Firmes membres regroupées par pays pour des raisons évidentes de respect des lois et règlements propres à chaque barreau. Ce changement de structure juridique, constituant une assurance responsabilité civile entre nos différentes entités, n’a pas eu d’effet particulier sur la manière dont on fonctionne. Chaque avocat associé est partie prenante au développement intégré et au sort de la firme dans son ensemble, notamment via la formule financière globale qui réunit tous les bureaux.

– Quelle est cette formule?

– C’est comme pour Coca-Cola, notre recette est tenue secrète. (Rires) Plus sérieusement, le système de rémunération global chez Baker & McKenzie est relativement flexible. Nous fonctionnons avant tout au mérite. Une part variable des honoraires encaissés par l’ensemble des associés et collaborateurs dans les différents pays est déduite dans le compte de profits individuel de chaque avocat pour être répartie, avec d’autres éléments, entre nos associés selon certains critères qui reflètent entre autres la contribution à l’apport et la gestion de clientèle, ou encore certaines missions et réalisations spécifiques. Cette part sert également à financer des prestations dont bénéficient tous les bureaux, notamment sur le plan organisationnel, logistique ou de la formation continue.

– Votre fonctionnement était plus centralisé, voire carrément dirigiste, avant les réformes entre­prises par Christine Lagarde ­entre 1999 et 2004…

– Je ne dirais pas cela. Il est vrai que notre hiérarchie actuelle est très plate. Une fois que l’on s’y est habitué, la vie est beaucoup plus facile, croyez-moi. Mais on observe également depuis une dizaine d’années une mise en œuvre d’une stratégie de plus en plus coordonnée au niveau mondial, même si la structure de l’étude continue d’offrir une grande liberté d’organisation et de gestion aux différents bureaux, permettant à ces derniers de s’adapter de la manière la plus efficace aux particularités de chaque marché local. Certaines instances au niveau mondial assurent une coordination accrue sur des sujets tels que le suivi et la gestion des clients globaux, le cadre de développement professionnel et le plan de carrière des associés et des collaborateurs ou le marketing et la communication.

– Baker & McKenzie a souvent été qualifiée d’étude McDonald’s, avec des bureaux franchisés sur tous les continents. Est-il vrai qu’environ un quart des chiffres d’affaires générés localement est redistribué à la maison mère de Chicago?

– Il n’existe pas de paiements de franchises, de royalties ou d’autres contributions par les divers bureaux ou avocats à un siège global. On ne peut donc pas parler d’une redistribution vers d’autres entités. D’ailleurs Chicago n’a rien d’une maison mère, mais est simplement l’un des bureaux de Baker & McKenzie aux Etats-Unis et le siège de certaines fonctions administratives. En revanche, il est exact qu’une part des profits générés par chaque bureau est mise dans un pot commun global de la firme, que se répartissent ensuite tous les associés, au niveau mondial.

– C’est la première fois que vous vous déplacez à Genève depuis votre élection à la présidence de Baker & McKenzie en 2010. Pour quelle raison êtes-vous ici?

– Vous savez, je suis avant tout un homme de terrain…

– Des envies d’expansion en Suisse?

– Nous sommes toujours à l’affût de belles opportunités. Mais pour l’heure, notre position est davantage attentiste, car nos effectifs genevois et nationaux sont suffisants. Nous avons sur place, physiquement, plus d’une centaine d’avocats. Mais en réalité, nos ressources sont 40 fois supérieures, compte tenu de notre réseau international. Même avec de fortes racines locales, notre force de frappe est mondiale.

– Votre dernière tentative de présence en Inde a échoué, ce qui indique un fort protectionnisme de la profession d’avocat sur place. Qu’en pensez-vous?

– Le monde du droit est ainsi fait, mais la diversité est une bonne chose. Elle permet notamment de protéger le consommateur. Selon la conception traditionnelle du métier d’avocat, il s’agit d’une fonction «munus publicum», dont la vocation est de servir l’intérêt public et non d’exercer une activité commerciale. C’est pour cela d’ailleurs que nous ne faisons pas la publicité de nos activités. Le cas de l’Inde est particulier en ce sens qu’il prend à la lettre cette idée qu’un avocat ne peut pas être en même temps un homme d’affaires. L’homme de loi étranger peut offrir ses services à une entreprise implantée en
Inde, pour autant qu’il quitte le territoire une fois son œuvre terminée.

– Combien rapporte l’antenne suisse de Baker & McKenzie?

– Nous ne communiquons que notre chiffre d’affaires global. Je peux toutefois préciser que la part du revenu brut mondial réalisée en Suisse est en ligne avec le poids des bureaux helvétiques au sein de l’étude dans son ensemble.

– Quels sont vos tarifs?

– L’une des clés de notre succès est notre prédictibilité. Nous alignons nos prix aux marchés locaux. A Genève, les tarifs varient entre 250 et 690 francs de l’heure. La clientèle apprécie le fait que toutes nos équipes sont formées à la gestion de projets, ce qui est très rare dans notre profession, et permet de faire économiser du temps et de l’argent à nos clients.

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