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Entrepreneuriat vendredi 04 mars 2011

Claude Ananou, professeur à HEC Montréal: «Brûlons les plans d’affaires!»

Pour Claude Ananou, l’entrepreneur doit apprivoiser l’incertitude. «Il faut bannir les «je suis sûr» de tout modèle d’affaires.» Il enseigne une nouvelle approche depuis quatre ans. (DR)

Pour Claude Ananou, l’entrepreneur doit apprivoiser l’incertitude. «Il faut bannir les «je suis sûr» de tout modèle d’affaires.» Il enseigne une nouvelle approche depuis quatre ans. (DR)

Après avoir suivi la voie traditionnelle durant de longues années, l’enseignant s’érige aujourd’hui contre le diktat du plan d’affaires. Pour lui, c’est un corps étranger imposé par les banquiers, une perte de temps qui a un effet contre-productif sur la motivation

Le Temps: Le plan d’affaires (business plan) est devenu un pilier central des cours d’entrepreneuriat. Quand et pourquoi s’est-il imposé?

Claude Ananou, chargé de formation à HEC Montréal: Très peu d’études ont été faites sur le sujet. Le plan d’affaires tel qu’on le connaît est apparu vers 1975. Deux pistes expliquent son essor: à la suite du choc pétrolier, des entreprises naissantes se trouvent confrontées à l’échec et en même temps aux Etats-Unis apparaissent les premiers projets virtuels (un logiciel x capable de faire y) que les banquiers ne comprennent pas. Face à ce nouveau monde, ces derniers paniquent et veulent se rassurer en demandant de mettre par écrit l’histoire de l’entreprise sur les cinq prochaines années. L’époque des plans quinquennaux, quoi.

– Vous n’y croyez plus du tout…

– Non, car le monde d’aujourd’hui est devenu un monde incertain alors que le plan d’affaires est dans la philosophie du «ce que j’écris, j’essaie de vous certifier que cela va arriver». Foutaise! Qui aurait pu prévoir l’éruption du volcan islandais, l’ampleur de la crise des banques ou l’embrasement du monde arabe aujourd’hui?

– Alors que prônez-vous pour faire face à cette incertitude?

– L’entrepreneur doit l’apprivoiser, il ne doit plus chercher des certitudes. Il faut bannir les «je suis sûr» de tout modèle d’affaires pour être capable de s’adapter aux changements.

– Les dirigeants pourraient également prévoir une multitude de scénarios pour anticiper, non?

– Mais là encore, vous préparez un scénario A. Si celui-ci ne se réalise pas, alors vous sortez le B, puis le C. A quelle lettre s’arrête-t-on? Prévoir tous les scénarios pour une entreprise, ce n’est pas possible, c’est encore chercher une certitude. Il vaut mieux être flexible et mobile dès le départ.

– Vous dites quand même clairement que le plan d’affaires n’est pas né du milieu de l’entrepreneuriat, mais imposé, comme un corps étranger, par les banquiers. Sans business plan, la quête de financement est problématique. Que conseillez-vous?

– Le banquier qui prête sur un business plan est un mauvais banquier car il prête sur une certitude. Quand j’accompagne certains entrepreneurs, j’aime bien m’amuser avec le banquier. Je lui dis que si on veut faire affaires ensemble, il faudrait d’abord que je connaisse les prévisions précises de la banque pour les trois prochaines années et souvent, ils rougissent. N’oubliez pas que le banquier veut des clients. Il suffit donc de le convaincre.

– Depuis quatre ans, vous développez une nouvelle approche entrepreneuriale, appelée SynOpp. Pouvez-vous nous la décrire?

– Il faut d’abord savoir que j’ai enseigné les business plans traditionnels pendant de nombreuses années. Mais quand j’abordais le sujet avec mes étudiants, c’est comme si je leur infligeais un parcours du combattant. Créer sa société, ce n’est pas cela. Dans notre démarche, il y a d’abord une intuition. Dès ce premier jour où je deviens entrepreneur, je commence à réfléchir puis je décide d’une petite action. L’action vous mène sur le terrain, par exemple avec un prototype. Quand j’ai identifié le besoin, que j’ai trouvé une solution qui marche, je la teste auprès des personnes qui ont ce besoin prépondérant. Ce sont les accros (d’un produit, d’un service) et si j’arrive à leur apporter une solution viable, alors ce seront également d’excellents diffuseurs de la bonne nouvelle.

– Dans votre approche, comment l’entrepreneur se rend-il compte qu’il fait fausse route?

– Toute ma démarche vise à le responsabiliser justement. Il s’autocensure, s’autocongratule et c’est lui qui déterminera s’il est la bonne personne, si c’est le bon moment, etc. Alors que certaines écoles estiment que seuls 10% de la population peut entreprendre, j’estime que tout le monde à un potentiel, mais différent. Il y a les graines de pissenlit, les serials entrepreneurs, les glands de chêne, ceux qui demandent du temps et les graines d’orchidée, qui auront toujours besoin d’un tuteur.

– Quel bilan tirez-vous de l’enseignement pratique de votre méthode?

– Plus de personnes ont le goût d’entreprendre et c’est une vraie réussite car la motivation est primordiale. Ils constatent qu’ils sont maîtres de leur destin. Obliger à rédiger des plans d’affaires, c’est vraiment tuer des Mozarts. Avec Internet (22 millions de sites consacrés aux plans d’affaires), je vous en écris un en quelques minutes. C’est comme une recette de cuisine, mais moi, je forme des cuisiniers qui feront de la cuisine du marché, qui peuvent s’adapter aux produits, aux infrastructures, au temps qu’ils ont, etc.

– Vous étiez récemment à Paris pour une conférence. Quelles sont les voix relais que vous avez en Europe?

– J’ai rencontré Raphaël Cohen (ndlr: directeur du diplôme d’entrepreneuriat et business development à HEC Genève) il y a environ cinq ans. J’enseignais encore les business plans traditionnels, mais je n’avais plus la foi. Puis je suis monté au front. Le business plan est anti-entrepreneurial, c’est une perte de temps. Raphaël Cohen le pense aussi. Plusieurs professeurs osent enfin le dire haut et fort. Nous sommes les Copernics du plan d’affaires.

– Alors, faut-il brûler les plans d’affaires?

– Oui! Il faut être sur le terrain, provoquer la chance parce qu’on est dans l’action. Le plan sclérose l’esprit, on est sur des rails et il ne faut surtout pas dérailler. On me demande souvent quel document je demande à la fin à mes étudiants. Je les exhorte à me surprendre. Par exemple en innovant dans le support.

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