restructuration

Enquête sur le naufrage de Serono, coulé par une gestion aberrante

Les langues se délient pour expliquer l’échec du rachat par Merck de l’ex-fleuron de la biotechnologie suisse. Darmstadt a désorganisé Genève. Des traitements prometteurs ont manqué de soutien

Le mariage de raison, scellant les deux cultures – celles de Merck et de Serono – a officiellement pris fin le 24 avril dernier, mettant en difficulté 1300 employés de la biotech genevoise. L’annonce de cette séparation a surpris tous les observateurs. Chronique d’une tragédie irréparable en six actes.

Acte I: Une mariée trop belle

La vente de Serono au groupe familial allemand Merck est officialisée le 21 septembre 2006 pour un prix final qui atteindra 16,6 milliards de francs. Ernesto Bertarelli est au sommet de sa gloire en tant que dirigeant à succès qui a su faire fructifier l’entreprise familiale en la propulsant au troisième rang mondial des sociétés de biotechnologie grâce au Rebif, un médicament efficace contre la sclérose en plaques. Diplômé de Harvard, ce grand navigateur a remporté une première Coupe de l’America en 2003, et prépare activement la deuxième, qu’il remportera en 2007 à Valence. Depuis près d’un an, il a confié la direction opérationnelle à son second, Jacques Theurillat, pour mieux se consacrer au «Defender», Alinghi.

Au moment de la vente de Serono, Ernesto Bertarelli affirme au Temps qu’il lui «est difficile de prendre personnellement l’engagement qu’il n’y aura aucun licenciement», mais que Merck «déplacera à Genève l’ensemble de l’activité pharmaceutique liée aux médicaments délivrés sur ordonnance».

L’avenir lui donnera rapidement tort sur ce deuxième point. Dès 2007, les Allemands prennent les affaires en main. Les nombreux témoignages recueillis par Le Temps, sont unanimes. Le groupe allemand met en place un système de contrôle «bureaucratique», et, contre ses promesses, dédouble le siège de Merck Serono entre Darmstadt et Genève.

Franck Latrille, numéro deux de Merck Serono durant deux ans, puis relégué à d’autres fonctions, a quitté l’entreprise en 2010. «Les secteurs finances et ressources humaines échappaient au siège de Genève, explique-t-il. On était ainsi contrôlés par Darmstadt pour toutes les questions budgétaires liées par exemple à la recherche. L’esprit, à l’américaine, de rapidité de décision et d’engagement personnel, amené par Ernesto Bertarelli, a peu à peu disparu.»

La mariée était-elle aussi belle que beaucoup l’ont souligné à l’époque? Le prix payé «n’était pas bon marché, mais pas excessif non plus», selon Odile Rundquist, analyste financière d’Helvea. Cependant, il était courant dans le milieu pharmaceutique de reprocher à Serono son «faible pipeline», pour prendre le relais du Rebif protégé jusqu’à fin 2011 en Europe, et jusqu’en 2013 aux Etats-Unis pour le brevet principal. Autrement dit, durant une période trop courte dans le monde pharmaceutique pour assurer une bonne relève par de nouveaux médicaments.

«Ernesto Bertarelli a aussi déstabilisé l’entreprise par des déclarations contradictoires, en annonçant, en 2005, qu’elle était à vendre, puis en 2006, qu’il ne vendait plus. Et soudainement, on a appris qu’elle était vendue à Merck», constate un cadre moyen qui cumule vingt ans au sein de la société. Cette insécurité a contribué, peu avant la vente à Merck, au départ de plusieurs personnes. Un chercheur clé qui développait la Cladribine, successeur potentiel du Rebif, a déjà quitté l’entreprise en juin 2004. Engagé successivement par deux concurrents directs de Serono, ce Canadien a mis au point le médicament Gilenya de Novartis, aujourd’hui sur le marché de la lutte contre la sclérose en plaques, alors que le coûteux développement de la Cladribine a piétiné avant d’échouer. (Voir l’acte III.)

Il y a aussi l’énigme du siège flambant neuf, à 350 millions de francs. Très mal adapté à la recherche pharmaceutique, «ce bâtiment a été conçu pour vendre la société», affirme catégoriquement un collaborateur engagé par Serono en 1992. Reste que Merck, qui a longuement étudié le dossier, devait tout de même parfaitement savoir ce qu’il achetait. «C’était une Maserati, une belle voiture qui roulait très bien. Il aurait simplement fallu changer un des pneus et ainsi lui donner la chance de se transformer en Ferrari», estime Christophe Lamps, ancien porte-parole de Serono. Ernesto Bertarelli a renoncé ces derniers jours à s’exprimer sur ce dossier au-delà de sa première réaction faisant état de sa «tristesse» et de sa «surprise» à l’annonce de la fermeture du site de Genève.

Acte II: Choc des cultures

L’arrivée de Merck en 2006 n’a pas été brutale. «Même si, rapidement, Darmstadt a supprimé la fête de Noël pour les enfants», nuance Stéphanie Philippe, rattachée au contrôle qualité des essais cliniques de la société. Cette mère de famille, employée à 60%, se bat aujourd’hui aux côtés de ses collègues pour limiter les dégâts humains. Elle se mobilise chaque matin au point de rassemblement de 10 heures. Au moment du rachat, le groupe allemand a, semble-t-il, opté pour la complémentarité entre les deux entités, tentant de ménager la culture et le style de la division genevoise. «Ils ont réellement fait l’effort de travailler avec nous», indique un cadre de la société depuis 22 ans. D’ailleurs, en 2008, Merck Serono recevait le Human Capital Leadership Award, en récompense de son rôle joué lors de l’intégration de l’ancienne société. Le processus choisi se voulait progressif. «En s’évertuant à prendre le meilleur des deux entreprises, Darmstadt n’est parvenu qu’à obtenir le plus petit dénominateur commun entre les deux sites», résume un autre collaborateur.

Le mieux a manifestement été ici l’ennemi du bien. En cherchant à lui inculquer ses valeurs institutionnelles, Merck a fini par étouffer sa division genevoise, modifiant par là même les processus qui ont fait le succès du site du bout du lac. «On est passé d’une culture de start-up, dans une structure souple et orientée compétition, à un environnement administratif compliqué, fortement axé sur les procédures et le consensus, où, pour ne blesser personne, on demande l’avis de tout le monde, ce qui sape le cours décisionnel», analysent de nombreux salariés de Merck Serono, réunis quotidiennement avec quelque 400 autres collègues lors du piquet de protestation devant l’entrée principale de leur lieu de travail.

Les anciens qui ont connu l’ère Bertarelli s’accordent à dire qu’ils avaient un accès plus direct à la direction. «Suite au rachat, pour avancer dans le processus de décision, il fallait toujours avoir l’accord des deux sièges et composer avec onze niveaux hiérarchiques, côté latin comme allemand», relève Lilian Willner, responsable de l’organisation des congrès médicaux et des événements marketing du groupe. Pour manœuvrer entre ces deux systèmes, il fallait faire preuve d’une grande finesse relationnelle. «C’était tellement contraignant que cela donnait l’impression d’entrer dans un marécage, jusqu’à la paralysie complète», décrivent des employés administratifs de la société.

La version est corroborée par leurs collègues du département de développement ainsi que par des techniciens en informatique. Exemple de frustration: jusqu’en 2006, Serono détenait ses serveurs de secours – disaster recovery procedure – à Boston. Ces derniers ont été rapatriés en Allemagne, au lendemain de la fusion. «Mais Darmstadt n’a jamais accepté de confier ses équipements à Genève, préférant les conserver à Mayen, près de chez eux», relève un salarié de Merck Serono depuis plus de douze ans, qui, dans l’effervescence du regroupement matinal, a besoin de desserrer sa cravate rose.

Un fossé séparant la direction allemande et sa base genevoise s’est progressivement creusé, «du moment que Darmstadt a commencé à voir notre dynamisme comme une menace, commente un ancien salarié de la multinationale. Cela a eu pour effet de tuer les initiatives entreprises par le siège suisse.» Le processus a été jalonné de multiples changements organisationnels. «On ne nous a jamais donné notre chance, fulmine une chercheuse en blouse blanche, qui, en six ans, a changé trois fois de domaine d’expertise. Au rythme d’une restructuration tous les deux ans, comment voulez-vous faire avancer les projets?» Pour mener à bien l’évolution d’une molécule, il faudrait en moyenne cinq fois plus de temps.

«Nous avons aussi notre part de responsabilité dans ce gâchis», relativise une informaticienne. D’une voix posée, elle rappelle que bon nombre de collaborateurs, attachés au confort que leur procurait la «cage dorée» du 9, chemin des Mines, n’ont pas jugé bon à l’époque de chercher du travail ailleurs. «Nous n’avons pas su influencer, par notre modernisme, les valeurs séculaires de Merck», regrette-t-elle en ponctuant sa phrase par un haussement d’épaules. Le rachat du site genevois aurait dû constituer une «bouffée d’air frais» pour la maison allemande. «Les Allemands étaient trop sûrs d’eux, rétorque pour sa part un collègue plus ancien, en utilisant la métaphore du Titanic. Quand ils ont vu l’iceberg, c’était déjà trop tard pour une manœuvre d’évitement.»

Merck, qui refuse toute interview avec ses dirigeants, a répondu, partiellement et par écrit, aux questions du T emps. Au sujet du choc des cultures, l’entreprise écrit: «L’intégration des deux sociétés s’est, de l’avis général, plutôt bien faite.» Peut-être détaillera-t-elle sa position le 15 mai, lors du rendez-vous annuel des investisseurs.

Acte III: La machine Serono est cassée

Une deuxième vague de départs d’anciens de Serono, dont plusieurs cadres clés dans les secteurs de la recherche et de l’homologation de médicaments, se produit et enlise le siège genevois. «Probablement due à un phénomène de déresponsabilisation au cours duquel les gens de Serono se sont sentis dépossédés de leur business, se souvient Amer Jaber, qui travaille aujourd’hui pour le groupe pharmaceutique UCB à Bulle. Les deux approches, pharmaceutique classique et biotechnologie, n’étaient pas conciliables.»

Les exemples de succès souvent cités, comme Roche qui achète Genentech, ou Sanofi qui acquiert Genzyme, montrent qu’il faut laisser une grande autonomie aux entités de biotechnologie. Merck, comme Ernesto Bertarelli l’avait trop vite proclamé en 2006, aurait sans doute dû faire de Serono une filiale indépendante du groupe, confient de nombreux observateurs. «Gilenya de Novartis n’est sans doute pas meilleur que Cladribine. Merck aurait simplement dû se battre pour faire homologuer le produit. L’idée de réaliser des études cliniques complémentaires a été trop vite abandonnée», confie Franck Latrille. C’est aussi l’avis de l’analyste Odile Rundquist. «Tous les concurrents de Merck ont réalisé deux études complémentaires de phase finale III pour confirmer leurs résultats. Malheureusement, Merck Serono n’a pas jugé bon de le faire.»

Autre décision qui ne s’explique pas scientifiquement: l’abandon, en octobre 2011, des études sur le Safinamide, en phase finale III. «Je n’ai pas compris cette décision [concernant ce médicament contre la maladie de Parkinson] puisque les études cliniques étaient très positives», poursuit Odile Rundquist. En interne aussi, ces décisions ont stupéfait les chercheurs. Franck Latrille tente une explication: «L’outil de gestion était devenu lourd. Le ratio de l’industrie pour les dépenses de recherche et développement est habituellement de 40% de coûts fixes et 60% de coûts variables. Chez Merck Serono, c’était le contraire. La part du budget consacrée à la recherche scientifique ciblée et à l’acquisition de produits sous licence a donc diminué.»

Elmar Schnee, patron de Merck Serono, a dû quitter ses fonctions à la fin de 2010 à cause du manque de résultats scientifiques et de l’échec du mariage des cultures. Rares sont ceux qui lui reprochent d’avoir conduit le siège de Genève à la faillite. Pourquoi Franck Latrille est-il parti? «Parce que j’ai vu que je ne pouvais pas changer les choses face au poids de Darmstadt.» Le même raisonnement est appliqué pour Elmar Schnee, qui, ironie de l’histoire, avait été licencié par Serono au début des années 2000 pour manque de performance, puis recalé, en 2004, alors qu’il postulait pour un emploi au siège de Genève. «Il n’était pas responsable du moule Merck, mais c’était un homme qui avait peur de prendre des risques et écoutait tout le monde sans réagir face à l’augmentation des coûts administratifs», confie un ancien cadre, avec un brin de sympathie dans la voix.

Le retrait du dossier d’homologation de la Cladribine, en juin 2011, est, selon plusieurs observateurs, la suite logique d’erreurs de gestion du dossier des essais cliniques dont Elmar Schnee est tenu pour responsable. Merck Serono n’aurait pas rempli les exigences complémentaires demandées pas l’autorité d’homologation américaine (FDA). Les rapports entre Merck et la FDA se sont détériorés au point qu’en décembre 2011, Darmstadt a reçu une lettre d’avertissement à la suite de graves manquements dans les sites de production de Corsier-sur-Vevey et Aubonne. A propos de la Cladribine, Merck Serono répond «qu’il a été décidé de ne pas poursuivre les procédures d’enregistrement de la Cladribine car […], compte tenu de l’évolution du contexte concurrentiel, la décision a été prise de concentrer nos moyens sur d’autres projets.»

Acte IV: La famille Merck dit non

Quel rôle la famille Merck, propriétaire de l’entreprise, a-t-il joué? Une personne très proche du dossier a une réponse: «Je sais, explique-t-elle, qu’un programme de restructuration équilibré de Merck, portant sur des économies de 300 millions d’euros, a été présenté en juin 2010. Il prévoyait la suppression de 1500 emplois, dont 200 à 250 à Genève. La famille Merck l’a refusé, car elle voulait toucher le moins possible à Darmstadt. En fait, elle achète la paix en Allemagne par le sacrifice du site de Genève. En 2006, des promesses orales ont été faites, par Merck, d’installer le siège de Merck Serono de manière définitive et à long terme à Genève. […] Je ne comprends pas la décision de fermer le siège genevois. C’est une erreur stratégique fondamentale. Elle provient du fait que la famille Merck ne veut pas réduire sa part de 70% en levant des capitaux. Elle aurait dû agir de la sorte pour faire fructifier l’achat de Serono dans le monde de la biotechnologie. Mais sa stratégie consiste à économiser durant trois à cinq ans pour s’offrir ensuite une grosse acquisition dans un nouveau domaine chimique ou pharmaceutique.»

Acte V: L’arrivée du liquidateur

L’Allemand Stefan Oschmann, un vétérinaire de formation qui a débuté sa carrière au sein de l’Agence internationale de l’énergie atomique, remplace au pied levé le Suisse Elmar Schnee le 1er janvier 2011. Il apparaît clairement comme le restructurateur. Personne n’est dupe après les propos tenus à Londres le 11 avril devant un cercle d’investisseurs où il annonce son intention «d’améliorer l’efficacité» de la division Merck Serono, jugée «faible» à cause d’une organisation «lente et bureaucratique».

Il montre immédiatement la porte à quelques scientifiques importants comme Roberto Gradnik, responsable du secteur des médicaments contre la sclérose en plaques. Les contrôles budgétaires se font très serrés et des programmes de recherche sont brusquement stoppés. «Le pipeline de médicaments en recherche et développement a été fortement réduit dès fin 2010. C’était le début du grand nettoyage et du lancement de projets de vente de molécules à d’autres pharmas», explique, dépité, un cadre qui a rejoint aujourd’hui le mouvement pour sauver le maximum d’emplois à Genève.

Dès le mois de mai 2011, il est clair pour tout le monde que des suppressions de postes seront prononcées, mais aucun des collaborateurs ne songe à une fermeture totale du site genevois. Contrairement à Elmar Schnee, décrit comme un homme affable et au contact facile, Stefan Oschmann est perçu comme «froid et distant». Le 15 juillet 2011, Darmstadt annonce l’acquisition de la société américaine Millipore, spécialisée dans un domaine inconnu chez Merck: les instruments de laboratoire. La somme investie, 5,2 milliards d’euros, fait immédiatement penser à un changement de stratégie du groupe. Plusieurs observateurs pensent que Merck va peu à peu se désengager de la biotechnologie, ce qui expliquerait le peu d’importance accordée au site genevois.

Et le bilan financier? «L’opération Serono est tout à fait rentable pour Merck puisque certains produits de biotechnologie, comme le Rebif, dégagent une marge brute de 90%», affirme un parfait connaisseur du dossier, qui a quitté l’entreprise en 2010. De l’avis général, le Rebif étant difficile à copier, il dégagera encore plusieurs milliards d’euros de recettes dans le futur qui rembourseront très largement, bénéfice non compris, les 16,6 milliards de francs versés début 2007.

Acte VI: Rideau sur Sécheron

Quel est l’avenir du bâtiment d’environ 60 000 m 2 , et des quelque 43 000 m 2 de terrains adjacents? Depuis l’annonce du démantèlement du site de Sécheron, les rumeurs sur le sort de cet ancien navire amiral vont bon train. «L’Oréal a semblé s’y intéresser», affirment certains employés. Selon d’autres, Japan Tobacco se serait aussi mis sur les rangs pour reprendre conjointement l’architecture de prestige. Contactées, les deux sociétés en question ont formellement réfuté cette hypothèse.

L’objet serait-il invendable? «C’est un très beau centre commercial, mais un piètre site de recherche», résume une experte en diabète. Abouti du point de vue esthétique, le bâtiment est décrié du point de vue fonctionnel. «L’endroit, avec des espaces communs surdimensionnés, offre des bureaux exigus, ne favorisant pas la communication au sein de l’entreprise. De plus, les locaux souffrent de problèmes de ventilation et d’isolation. Les malfaçons d’origine sont nombreuses», énumère un employé marketing.

Pour rappel, l’édifice, situé en zone industrielle mais qui ne produit physiquement rien, a bénéficié d’une dérogation en vertu de l’existence préalable des usines d’Aubonne et de Corsier-sur-Vevey. Maintenant qu’une loi autorisant la cohabitation entre artisans et activités tertiaires a été votée – principe de zone industrielle mixte –, son avenir est, en l’état, assuré, moyennant un adoubement par le parlement genevois.

Quid des centres de production vaudois? Des experts s’accordent à dire que, pour pérenniser ces plateformes, il faudra mutualiser la production de plusieurs entreprises. Merck Serono cherche d’ailleurs des sous-traitants pour occuper une partie du site de biotechnologie de Corsier-sur-Vevey.

Le volet humain est plus délicat. Jeudi, près de 700 employés ont sorti l’artillerie lourde en votant un piquet de grève, mardi prochain, soit la veille du délai de consultation. Si la direction refuse de prolonger ce dernier avant lundi à 18 heures, le débrayage pourrait être reconduit le lendemain.

Les initiatives individuelles viennent ici compléter l’action syndicale collective. «La semaine dernière, on nous a conviés à une session explicative pour la création de start-up ou de spin-off», souligne Arnaud Ythier, médecin coordinateur pour l’innovation médicale, qui a accepté de nous rencontrer à Cornavin. Pour sa part, ce sexagénaire au bénéfice de 26 ans d’ancienneté chez Merck Serono, n’exclut pas de se lancer dans le transfert de savoirs (training en entreprise) ou de développer des projets scientifiques avec ses collègues les plus motivés.

«Dans un environnement régional qui reste attractif, et avec des gens qui ont gardé leurs compétences, il y a une occasion de créer des structures moins lourdes et plus réactives que Merck Serono», estime-t-il. Plus concrètement? «Le domaine du possible est large, imagine Arnaud Ythier. A un stade très précoce de recherche, on peut envisager cinq à dix molécules susceptibles d’être réévaluées ou requalifiées dans d’autres domaines thérapeutiques, sans que cela n’interfère avec les franchises de Merck Serono.»

En plus des chercheurs, il faut penser à l’avenir des spécialistes du support clinique et autres experts de la réglementation et des brevets. «Une des pistes évoquées serait que Merck Serono sous-traite ces services (biostatistique, réglementation, qualification chimique, analyse des effets secondaires, information médicale) à de jeunes pousses, le temps qu’elles assurent leur continuité en se constituant un portefeuille de clients, conclut Arnaud Ythier. A plus long terme, l’existence de ce tissu complémentaire de PME pourrait avoir pour effet d’encourager des biotechs étrangères à installer leur filiale dans la région.»

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