L’interview de Bertrand Gros

«Pour Rolex, tout va pour le mieux dans le meilleur des mondes possibles»

Bertrand Gros, président du conseil d’administration de Rolex, revient, dans la première interview qu’il ait jamais accordée à la presse, sur les raisons du succès de la marque horlogère. Qui se poursuit vu que la manufacture genevoise a réalisé l’an dernier un exercice record

Bertrand Gros, président du conseil d’administration de la manufacture horlogère genevoise Rolex

«Rolex a réalisé l’an dernier un nouvel exercice record»

Rolex est perçue comme l’une des plus belles références horlogères suisse. Une marque mythique pour beaucoup de passionnés et spécialistes, mais qui se dévoile si peu. Surtout sur son fonctionnement interne. Le président du conseil d’administration, Bertrand Gros, s’est toutefois ouvert au Temps pour réaffirmer en quoi la marque peut se targuer d’un statut à part. Agé de 64 ans, l’homme aux yeux bleu intense commente aussi les récentes évolutions de la société genevoise, comme le recrutement du futur directeur général. La rencontre a eu lieu dans le saint des saints de la société, au 11e étage du gigantesque siège de Rolex aux Acacias, à Genève. De l’impressionnante et luxueuses salle du conseil d’administration, on domine toute la ville. Un peu comme le fait la marque sur l’horlogerie suisse, selon les experts.

Le Temps: Pour beaucoup d’observateurs, Rolex est une société mythique, de surcroît leader mondial de l’horlogerie en tant que marque. Comment expliquez-vous ce statut?

Bertrand Gros : Pour trois motifs essentiels d’ordre historique et chronologique. En premier lieu, le génie de notre fondateur Hans Wilsdorf a été prépondérant. C’était un homme tout à fait exceptionnel qui a notamment inventé la montre-bracelet automatique et étanche. Avec, comme fil d’Ariane, une obsession pour l’excellence et la performance. Tout en les associant à des exploits sportifs, comme l’ascension de l’Everest, la descente dans la fosse des Mariannes ou encore la traversée à la nage de la Manche. Des valeurs qui nous inspirent et qui sont à la base de notre marketing d’aujourd’hui. Monsieur Wilsdorf voulait des montres sport, élégantes et chics, qui résistent à toutes les intempéries.

– Deuxième raison?

– Dans les années soixante-dix, l’horlogerie dans sa quasi-majorité s’est orientée vers l’électronique, soit les montres à quartz. Notre administrateur délégué de l’époque, André Heiniger, s’y est fermement opposé. Il a en effet considéré que la montre mécanique incarnait véritablement le savoir-faire de nos artisans horlogers. L’avenir lui a donné raison.

– Quel est l’avantage concret de ce choix?

– Cela nous a permis de gagner beaucoup d’années par rapport à certains de nos concurrents. Ensuite, la plupart d’entre eux sont revenus à la montre mécanique. Par conséquent, les parts de marché sur ce segment se sont réduites, mais les nôtres étaient établies.

– Et la troisième explication?

– Patrick Heiniger, qui avait succédé à son père au début des années 1990, a vite compris que Rolex devait être une maison entièrement verticalisée au niveau de son appareil de production, avec quatre sites. Nous avons racheté ces vingt dernières années nos fournisseurs les plus stratégiques pour les intégrer dans nos structures. Nous avons de plus modernisé et étendu nos sites de production. Ils font partie des plus performants, si ce n’est les meilleurs, de la branche. Cela nous donne une autonomie, une indépendance et une flexibilité hors pair et indispensable à notre expansion. Je dois toutefois admettre que la notoriété universelle de Rolex, telle qu’elle résulte d’une convergence de sondages sur la notoriété des marques dans le monde – tous secteurs confondus –, me surprend parfois moi-même. (Rires)

– Si connue mais pourtant si peu de communication externe, pourquoi au fond?

– Rolex communique, à mon sens, énormément. Mais nous nous concentrons essentiellement sur le produit et sur ce qui l’entoure. Au-delà de la publicité classique, nous communiquons largement sur les événements auxquels nous sommes associés, que ce soit dans le domaine sportif ou culturel, et sur nos programmes philanthropiques comme «Mentors et Protégés» et «les Prix Rolex à l’esprit d’entreprise». En ce qui concerne la société elle-même, nous avons invité il y a dix-huit mois 60 journalistes pour l’inauguration de l’extension de notre manufacture de mouvements à Bienne. Nous avons considéré qu’il s’agissait d’une étape majeure, dont il fallait parler.

– Mais pourquoi tant de mystères, avec les chiffres notamment?

– La plupart des autres marques horlogères sont en mains de groupes cotés en bourse. Ces derniers ont l’obligation de publier leurs résultats. Appartenant à un actionnaire unique, la Fondation Hans Wilsdorf, nous ne sommes pas soumis à ces contraintes. Nous considérons que c’est un immense avantage. Rolex ne doit des comptes qu’à son actionnaire unique.

– Cette discrétion va-t-elle se poursuivre?

– Oui. Il n’y a aucune raison que cela change. Nous n’en avons ni la nécessité, ni n’en ressentons le besoin.

– Comment se faire une idée concrète de la santé de l’entreprise?

– Je vais exceptionnellement vous faire une confidence: dans un peu moins d’une semaine aura lieu l’assemblée générale de la société qui va réunir les représentants de l’actionnaire, du conseil d’administration et plus de 200 collaborateurs. A l’approche de cet événement, Gian Riccardo Marini, notre directeur général, est très impatient de pouvoir annoncer que Rolex a réalisé l’an dernier un nouvel exercice record. Jamais une telle performance n’avait été enregistrée par notre marque. Elle est historique. Notre directeur général se réjouit également de pouvoir parler des perspectives 2014, car elles sont très enthousiasmantes. Notamment parce que nos nouveaux produits ont rencontré un écho extrêmement favorable lors du dernier salon Baselworld. Mais il n’y a aucune raison de divulguer dans le détail ce type d’information qui est exclusivement réservé à notre actionnaire. Ce d’autant plus que, chez Rolex, nous ne sommes pas adeptes du triomphalisme.

– La venue de Jean-Frédéric Dufour, patron de Zenith, comme futur directeur général de Rolex va-t-elle entraîner une révolution culturelle dans votre maison?

– En guise de préambule, il convient d’apporter une précision. La venue de Monsieur Dufour chez Rolex n’est en rien liée à la marche des affaires de l’entreprise. Aujourd’hui pour Rolex, «tout va pour le mieux dans le meilleur des mondes possibles», comme l’exprimait Candide. M. Marini, et avec lui toute la direction de la société, a accompli un travail tout à fait remarquable grâce auquel Rolex se porte très bien, comme jamais d’ailleurs. Le recrutement de M. Dufour résulte d’une logique tout à fait naturelle.

– C’est-à-dire?

– De manière progressive et en fonction d’une vision à long terme, le conseil d’administration, en accord avec la direction générale, met en place la future génération qui va diriger l’entreprise pour les 15 à 20 prochaines années. La venue d’une nouvelle personnalité chez Rolex, quel que soit son rôle ou sa fonction, n’est toutefois évidemment pas de nature à modifier ou bouleverser la culture ou la philosophie de notre maison. Et pas davantage notre politique commerciale. Nous nourrissons des valeurs essentielles et immuables dans cette entreprise, que nous respectons et qui demeureront. En homme intelligent, Jean-Frédéric Dufour a immédiatement compris cette réalité. Il est toutefois clair que, compte tenu de son âge, de son expérience et de son talent, il va vraisemblablement – avec son regard extérieur – apporter de nouvelles idées pour perpétuer et renforcer le statut de leader de Rolex. Nous nous réjouissons d’en débattre avec lui.

– Quand le passage de témoin aura-t-il lieu?

– Monsieur Dufour nous rejoindra au début de l’automne et prendra officiellement ses fonctions à une date encore à déterminer, le temps pour lui de se familiariser pleinement avec l’entreprise et ses spécificités.

– Pourquoi cette solution externe alors que les talents ne doivent pas manquer au sein de la marque?

– Il est vrai que nous avons tendance à favoriser les promotions internes. Mais nous avons aussi recours à des dirigeants venant d’ailleurs, que ce soit du sérail horloger ou d’autres secteurs. Recruter quelqu’un de l’extérieur n’est donc absolument pas un phénomène exceptionnel chez Rolex. Après avoir fait des analyses très approfondies, il s’est avéré que Jean-Frédéric Dufour était l’homme de la situation.

– Dans la foulée de ce changement, il a aussi été dit que la société traversait une mauvaise passe, que votre chiffre d’affaires a notamment plongé en Chine…

– Comme déjà indiqué, Rolex sort d’une année record. Quant à la Chine, j’y étais il y a deux jours. La nouvelle politique mise en place par le gouvernement [ndlr: lutte contre les cadeaux ostentatoires] affecte sans aucun doute l’industrie du luxe et l’horlogerie haut de gamme. Ceci dit, nous avons toujours été très prudents dans notre stratégie d’implantation en Chine. Nous considérons qu’il y a certes un potentiel magnifique dans ce pays mais il faut être attentif. Ce changement radical de politique, qui s’est fait en quelques jours, en est la preuve.

– Et dans les autres pays?

– Les marchés traditionnels se portent bien. Aux Etats-Unis, les performances sont même en forte croissance. Quant aux pays émergents, certaines inquiétudes demeurent.

– On l’a compris, vous ne souhaitez pas donner le niveau des ventes de Rolex. Pouvez-vous au moins nous donner une idée, alors que la banque Vontobel parle de 4,6 milliards de francs de ventes?

– Certaines estimations d’instituts bancaires, basées notamment sur le nombre de mouvements que nous faisons certifier auprès du Contrôle officiel suisse des chronomètres [ndlr: 798 935 calibres en 2012, dernier chiffre connu], s’avèrent assez précises. Toutefois, elles prennent uniquement en considération les exportations suisses vers les filiales Rolex. Elles n’intègrent donc pas le chiffre d’affaires réalisé par ces dernières.

– Qu’en est-il de la rentabilité? On estime votre marge opérationnelle à environ 30%…

– Le niveau de rentabilité dépend en grande partie du choix du consommateur, selon que celui-ci privilégie l’acquisition de montres en or ou acier. La marge est donc variable. Au final, notre rentabilité est néanmoins plus ou moins similaire à celle du luxe. Donc, le chiffre que vous avancez est tout à fait plausible.

– La concurrence entre les différents acteurs horlogers est devenue très aiguë…

– Chaque marque a son identité. Et qui dit identité dit aussi différence. Alors que, par exemple, certaines s’orientent vers le quantitatif, d’autres, comme nous, privilégient le qualitatif, l’excellence. Nous avons tendance à penser que Rolex doit se concentrer sur elle-même, se remettre continuellement en question, se fixer de nouveaux buts et les atteindre. La concurrence est cependant indispensable et salutaire. Elle dynamise notre industrie et lui permet de renforcer sa notoriété au plan international.

– Limitez-vous volontairement votre production à quelque 800 000 montres par année?

– Comme nous l’a enseigné notre fondateur, nous cultivons le sens de l’exclusivité et d’une certaine forme de rareté.

De facto, l’entreprise ne va certainement pas accroître sa production de manière à inonder les marchés. Toutefois, si la demande est trop forte, nous nous adaptons. Car la réactivité de notre outil de production est désormais quasi immédiate.

– Donc, jamais Rolex ne livrera 2 millions de pièces par année…

– Ce n’est pas l’objectif ni l’esprit de la marque. Mais qui sait…

– Vous avez consenti de gros investissement ces dernières années à Genève et à Bienne, où vous produisez vos mouvements. Est-ce la fin des grands travaux ou avez-vous encore d’autres projets industriels?

– Notre outil de production nous donne d’énormes latitudes, avec des volumes pouvant être augmentés de manière conséquente au besoin. En l’état, les investissements d’envergure effectués ces dernières décennies nous satisfont pleinement. Mais nous savons aussi que la recherche constante de qualité nécessite d’être toujours en mouvement.

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