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Les secrets des patrons «self-made»

Les secrets des patrons «self-made»? Ils possèdent tous des caractéristiques communes qui portent leurs entreprises vers la réussite

Les secrets des patrons «self-made»

Création Les leaders charismatiques n’ont généralement pas peur de l’échec

Ils possèdent tous des caractéristiques communes qui portent leurs entreprises vers la réussite

Qui n’a jamais souhaité devenir son propre patron? En Suisse, les créateurs d’entreprise sont toujours plus nombreux à tenter l’aventure, tant et si bien que notre économie a enregistré un ­nouveau record en 2014: 41 588 entreprises ont été inscrites au ­Registre du commerce, soit une progression de 1,86% par rapport à 2013 et de 17,5% par rapport à 2009, selon la plateforme ­Startup.ch. Mais si la création d’entreprise reste la voie royale pour se réaliser, le parcours qui mène au succès peut être semé d’embûches. Les entreprises dynamiques, d’envergure mondiale, sont toutes dirigées par des patrons illustres, dotés d’une réelle vision. Quels sont leurs secrets?

Pour Ken Robinson, spécialiste britannique de l’éducation, les leaders charismatiques écoutent davantage leur passion que le tiroir-caisse. Alors que le commun des mortels renonce à sa part de rêve pour privilégier un travail alimentaire et une sécurité financière, les patrons talentueux sortent de leur zone de confort pour se consacrer entièrement à leur vocation. Un feu sacré qui les pousse à persévérer lorsque le monde entier rejette leur idée ou lorsqu’ils trébuchent face aux inévitables obstacles qui jonchent le chemin de la création d’entreprise. Armés d’une incroyable ténacité et d’une foi inébranlable en leur projet, ils vont d’échec en échec sans jamais perdre leur enthousiasme.

L’ancien PDG de Google, Eric Schmidt, a ainsi déclaré: «Chez Google, nous célébrons nos échecs.» Quant à l’inventeur britannique James Dyson, il se targue d’avoir échoué 5126 fois avant d’inventer l’aspirateur sans sac qui a fait sa renommée. «Il n’y a pas eu une journée où je n’aie été tenté d’abandonner, explique-t-il. Mais quand j’étais jeune, je pratiquais la course de fond. J’étais plutôt bon, non pas grâce à mes capacités physiques, mais parce que j’avais plus de volonté que les autres. Je savais que quand on a envie de ralentir, c’est justement le moment d’accélérer. Dans cette discipline, il y a une barrière de la douleur à franchir. En création d’entreprise, c’est pareil. Quand l’échec est là qui guette, on traverse une terrible passe. Mais si on persévère un peu plus, on arrive à la surmonter.»

En outre, les patrons aux idées révolutionnaires savent relier des choses sans lien apparent entre elles pour les synthétiser en un nouveau résultat. Le fondateur d’eBay Pierre Omidyar a lancé son célèbre site en reliant trois points a priori sans rapport entre eux: «une forte propension à créer des marchés rentables, des difficultés éprouvées par sa fiancée pour se procurer des boîtes distributrices de bonbons Pez et l’impossibilité de trouver ce type d’article via les petites annonces». Steve Jobs, dont le processus créatif se nourrissait d’une diversité d’expériences, explique que ses études de calligraphie au collège ne lui ont été utiles que dix ans plus tard, lorsqu’il a conçu le premier Mac: «Si je n’avais pas suivi ces cours, le Mac n’aurait pas offert des polices aussi variées.» De plus, parce qu’il pratiquait la méditation, le célèbre patron a refusé d’équiper l’Apple II d’un ventilateur bruyant, convaincu que ses clients apprécieraient davantage un ordinateur silencieux.

Alors que la majorité des cadres se contente de faire progresser légèrement une situation, les dirigeants innovants bouleversent l’ordre établi. Ils pensent au-delà des limites artificielles fixées par leur environnement et passent outre les contraintes qui restreignent leurs homologues. Ils pratiquent également le réseautage «intellectuellement enrichissant», qui consiste à élargir ses connaissances grâce aux liens tissés avec des personnes extérieures à ses secteurs d’activité. Pour concevoir le Macintosh, Steve Jobs s’est ainsi entouré d’artistes, de zoologues et d’historiens, qui se sont par la suite révélés être d’excellents informaticiens.

Les dirigeants célèbres sont aussi généralement de fins observateurs du comportement de leurs contemporains. La société Intel, par exemple, engage des anthropologues et des ethnographes chargés d’étudier les pratiques culturelles des populations utilisatrices de ses technologies. Comment utilise-t-on un ordinateur en Chine ou en Malaisie? Quels sont les besoins et les usages réels de ces populations? Les informations recueillies sur le terrain sont par la suite transmises aux ingénieurs qui, à leur tour, élaborent des systèmes adaptés à la vie quotidienne des clients. Ainsi, dans les petits villages indiens dépourvus d’électricité, Intel a équipé ses ordinateurs portables de batteries particulièrement résistantes et de boîtiers anti-poussière.

Enfin, les leaders charismatiques se différencient des dirigeants moins envoûtants parce qu’ils encouragent «l’intrapreneuriat». En d’autres termes, ils donnent à leurs collaborateurs le temps et les ressources nécessaires pour vivre leurs passions, élaborer de nouvelles idées et prendre des risques. Chez Google, notamment, les employés disposent d’une journée par semaine de temps libre pour poursuivre leurs centres d’intérêt. Ce modèle de travail baptisé Innovation Time Off (ITO) a donné naissance à des inventions originales comme Gmail, Google News, Google Suggest, AdSense for Content ou encore Orkut. Selon la direction du groupe, 50% des nouveaux produits Google seraient même nés grâce à ces 20% de temps libre.

Un exemple dont devraient s’inspirer les entreprises suisses, selon Raphaël Cohen, directeur du «diplôme en entrepreneurship: business development» à la HEC Genève. L’expert ajoute que l’obstacle principal à l’éclosion de «l’intrapreneuriat» suisse est du côté des managers, trop réfractaires aux changements. A Genève en particulier, il est important de se distancier des enseignements de Calvin, lequel recommandait à ses successeurs à la fin de sa vie de se méfier de l’innovation «parce que tous changements sont dangereux et quelquefois nuisent». Or l’histoire démontre que derrière chaque success story entrepreneuriale se trouve un esprit créatif et innovant.

«A la course à pied, il y a une barrière de la douleur à franchir. En création ’entreprise, c’est pareil»

James Dyson se targue d’avoir échoué 5126 fois avant d’inventer l’aspirateur sans sac qui a fait sa renommée

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