Management

Les dangers du manque de savoir-vivre au travail

L’impolitesse a des répercussions sur les résultats et la productivité d’une entreprise. Les employés qui ne se sentent pas respectés sont moins créatifs et performants

Quel est le coût de l’incivilité? Dans un article intitulé «No time to be nice at work», Christine Porath, professeure associée à la McDonough School of Business de l’Université de Georgetown, s’interroge sur ce mal endémique qui ne cesse de croître. «En 1998, 25% des employés sondés dans le cadre d’une étude s’estimaient victimes d’incivilités de la part d’un supérieur hiérarchique, explique-t-elle. En 2011, ils étaient plus de 50%.» La prolifération des mauvaises manières chez les dirigeants ne semble cependant pas inquiéter outre mesure les entreprises. Nombreuses sont celles qui s’obstinent à ne pas reconnaître le problème ou le banalisent.

Pourtant, la muflerie coûte cher. Outre le fait qu’elle dégrade le moral des troupes, elle est aussi responsable d’un turn-over élevé et d’une diminution de l’engagement et de la productivité des équipes. Un sondage effectué auprès de 2400 travailleurs et hauts dirigeants nord-américains révèle ainsi que 100% des employés victimes d’incivilités sur leur lieu de travail ressassent l’incident au lieu de s’atteler à leurs tâches, 50% diminuent délibérément leurs efforts ou la qualité de leur travail et 63% perdent du temps à essayer d’éviter par la suite l’offenseur.

Les employés qui évoluent dans un climat de travail hostile ont par ailleurs tendance à ne pas voir certaines informations essentielles qui se trouvent pourtant sous leurs yeux. Ainsi, lors d’un test de logique, les personnes brutalisées avant l’exercice ont été moins performantes (61%) et ingénieuses (58%) que celles qui n’avaient pas été malmenées.

L’irrespect nuit également aux relations avec la clientèle. Christine Porath explique qu’un «client confronté à un vendeur irrévérencieux, que cette attitude soit dirigée contre lui ou contre un autre employé, a plus de chances de quitter le magasin sans rien acheter.» De plus, être témoin d’un seul échange désagréable conduit le client à faire des généralités sur les autres employés et sur l’entreprise et entache l’image de marque de la société.

Lorsqu’ils ont lieu en milieu hospitalier, les manquements au savoir-vivre peuvent avoir des conséquences dramatiques. 71% des médecins et infirmières interrogés dans le cadre d’une enquête ont ainsi déclaré qu’il existait une relation de cause à effet entre les erreurs médicales et des manières discourtoises et 27% attribuaient la mort des patients au stress induit par le ton condescendant ou injurieux d’un patron. Robert Sapolsky, professeur à l’Université Stanford et auteur du livre Pourquoi les zèbres n’ont pas d’ulcères, ajoute que le stress intermittent provoqué par des manières rustres favorise à terme chez les individus cibles des attaques, des maladies cardiovasculaires, de l’obésité, du diabète et des cancers.

Quelles différentes formes peut revêtir l’irrespect? Les patrons démoralisent leurs collaborateurs à travers une multitude d’attitudes blessantes qui vont du regard exaspéré aux remarques désobligeantes en public, en passant par le rappel du statut ou du titre de l’employé dans l’organisation, ou encore en oubliant de dire bonjour. S’attribuer tous les mérites et manifester son ennui en répondant au téléphone ou en écrivant un message lors d’une conversation sont également des comportements offensants qui sapent le moral des employés.

Malgré ses répercussions négatives, l’impolitesse reste difficile à éradiquer des environnements de travail. Pourquoi ce paradoxe? Certains patrons expliquent qu’ils n’ont pas le temps d’être polis. D’autres craignent de voir leur autorité amoindrie s’ils sont aimables, la gentillesse étant un trait de caractère souvent moqué. Thierry Lhermitte résume bien le sentiment mitigé qu’elle nous inspire lorsqu’il s’exclame dans Le Père Noël est une ordure: «Je n’aime pas dire du mal des gens mais effectivement, elle est gentille.» D’autres encore sont d’avis que des manières rustres sont nécessaires au bon fonctionnement d’une organisation. Le créateur de Dilbert, Scott Adams, explique ainsi que «pour diriger, il faut une capacité profonde et innée à être méchant [car] le leadership consiste à faire faire aux gens des choses qu’ils ne veulent pas faire d’eux-mêmes».

L’écrivain Amy Reitner soutient quant à elle que certaines règles de courtoisie élémentaires sont contre-productives. Elle raconte ainsi que sa vie professionnelle a changé le jour où elle a supprimé toutes les formules de politesse dans ses correspondances. «Pendant des années, j’ai tout fait pour être quelqu’un de sympathique au travail, explique-t-elle. Et j’ai soudainement réalisé la chose suivante: et si mon chef avait obtenu ses responsabilités et son bon salaire non pas malgré son impolitesse mais grâce à elle?»

Pourtant, la politesse a servi de structure à la civilisation et à l’interculturel. Dans son livre La Politesse. Vertu des apparences, Régine Dhoquois-Cohen rappelle qu’elle est aussi indispensable que notre démocratie. Pour Montaigne, elle est «une qualité plus rare et plus exquise [qui] tient non seulement aux manières affichées, mais aussi à la finesse de l’intelligence». Dans le même sillage, Henri Bergson explique qu’elle est la marque d’un esprit acéré, «nourri aux fortes études». Sophie Carquain, auteure du livre Petites Leçons de vie, ajoute qu’il y a quelque chose de plus grave que le fait d’oublier de dire bonjour: il y a le fait d’oublier que l’autre existe. Et peut-on s’attendre à un travail de qualité de la part d’un employé que l’on nie?

Reste à élucider le mystère de l’ascension professionnelle fulgurante de certains chefs grossiers. «Les patrons incivils réussissent malgré leur impolitesse, et non grâce à elle», soutient Christine Porath en s’appuyant sur des études selon lesquelles un style de management discourtois cause très souvent la chute des managers qui le pratiquent. Elle ajoute que «les personnes affables et serviables, capables d’un simple merci et d’un sourire, accèdent plus rapidement aux postes à responsabilités et sont deux fois plus susceptibles d’être perçues par leurs collègues comme des leaders». Ce qui est assez logique somme toute. Le vrai leader n’est-il pas celui qui crée un monde auquel l’on a envie d’appartenir?

En attendant de trouver ce monde idéal, quelle attitude adopter face à l’irrespect lorsque l’on ne souhaite pas donner sa démission? Dans son best-seller Les Quatre Accords toltèques, Don Miguel Ruiz nous invite à passer l’accord suivant avec nous-même: quoi qu’il arrive, n’en faites pas une affaire personnelle. «Même lorsqu’une situation paraît très personnelle, même lorsque vous vous faites insulter, cela n’a rien à voir avec vous», explique-t-il. Car chacun vit dans son propre rêve, dans sa propre tête, et utilise l’autre comme un support sur lequel il dessine une image qui est sa propre production mentale. «Lorsque nous faisons de tout une affaire personnelle, ajoute Don Miguel Ruiz, nous partons du principe que l’autre sait ce qu’il y a dans notre monde et nous essayons d’opposer notre monde au sien.» Everyone you meet is ­fighting a battle you know nothing about, rappelle la sagesse populaire. N’en faites pas une affaire personnelle.

Les personnes affables accèdent plus vite aux postes de cadres et sont mieux perçues comme des leaders

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