Emploi

Les entreprises ont du mal à recruter

Le talent reste la matière première la plus recherchée du monde. En Suisse, 41% des employeurs peinent à trouver 
la main-d’œuvre qu’ils recherchent pour pourvoir leurs postes vacants

En 2006, The Economist annonçait que le talent était devenu la matière première la plus recherchée du monde. Qu’en est-il aujourd’hui? Les entreprises se demandent-elles toujours avec inquiétude comment dénicher davantage de talents? Selon l’enquête de Manpower, «Talent Shortage Survey», de 2015, la situation, loin de s’être améliorée, empire avec le temps. Ainsi, au niveau mondial, 38% des 41 748 responsables du recrutement sondés dans 42 pays rencontrent des difficultés à pourvoir des postes disponibles. Il s’agit du pourcentage le plus élevé depuis huit ans, précise le rapport.

Quant à la Suisse, 41% des employeurs interrogés sont affectés par la pénurie de talents, un résultat en augmentation de 8 points par rapport à 2014 et au plus haut depuis 2011. Le manque ou l’absence de candidats disponibles sur le marché représente par ailleurs un problème pour 45% des 750 entreprises sondées alors qu’elles n’étaient que 27% l’an dernier.

Parmi les motifs avancés pour expliquer les difficultés à pourvoir des postes vacants en Suisse, l’enquête cite le manque de compétences techniques ou spécialisées qui touche un employeur sur deux cette année, contre 36% en 2014, mais aussi l’absence de candidats disponibles, qui reste une difficulté pour 45% des entreprises sondées, un problème en progression de 18 points par rapport à l’année dernière.

Au niveau mondial, 17% des entreprises citent également le manque de professionnalisme, d’enthousiasme, de motivation et d’aptitude à l’apprentissage (6%) et de savoir être au travail (soft skills). Des prétentions salariales trop élevées peuvent aussi être un obstacle pour 13% des employeurs. Enfin, 5% des entreprises peinent à recruter, car leur secteur d’activité souffre d’une image défavorable.

Manques d’ouvriers

Quels sont les postes les plus difficiles à pourvoir? Les ouvriers qualifiés occupent la première place du classement pour la sixième année consécutive. «La technologie, qui évolue plus vite que jamais, modifie les qualifications nécessaires pour certains postes, réduisant ainsi le cycle de vie des compétences», observe Jonas Prising, CEO de ManpowerGroup. Les dirigeants d’entreprise figurent quant à eux en deuxième position pour la troisième année consécutive. A cet égard, le problème ne se situe pas uniquement au niveau de la pénurie des compétences, mais aussi au niveau de l’incapacité de certains em­ployeurs à optimiser une part importante du talent dont ils disposent déjà. Dans leur livre Womenomics, Avivah Wittenberg-Cox et Alison Maitland rappellent que de nombreuses entreprises ont encore un long chemin à parcourir sur la voie de la reconnaissance du potentiel féminin. «Est-il possible que les organisations croient réellement qu’elles récompensent les meilleurs talents lorsque 80% ou davantage des individus promus au sommet sont des hommes?» questionnent-elles. Les auteures rappellent que certaines organisations – celles-là mêmes qui réclament des talents à cor et à cri – ignorent combien elles comptent de collaboratrices. D’autres ont sensiblement augmenté le nombre de femmes qu’elles recrutent, sans toutefois faire évoluer leurs systèmes et leur culture pour que ceux-ci permettent aux femmes de donner toute la mesure de leurs compétences tout au long de leur carrière.

Face à la pénurie de talents, les employeurs sont étonnamment peu réactifs. «Une grande partie des employeurs interrogés indique ne pas disposer de stratégie de recrutement particulière», déplore Patrick Maier, General Manager de Manpower Suisse. De plus, seul un employeur sur vingt cherche à offrir de meilleurs avantages sociaux ou à augmenter le salaire à l’embauche. Ils ne sont enfin que 20% à offrir des formations et des opportunités de développement supplémentaires au personnel existant. En l’absence de conditions alléchantes pour les salariés, «le grand défi reste celui de devenir une marque suffisamment attrayante sur le marché de l’emploi pour attirer les candidats et fidéliser ses bons collaborateurs», analyse Patrick Maier.

Pourtant, les solutions ne manquent pas. Outre la possibilité de recruter des candidats n’ayant pas toutes les compétences requises pour un poste donné mais possédant un potentiel soit d’apprentissage, soit de développement, existe aussi le recrutement de talents à l’étranger. Par ailleurs, certains employeurs, conscients que les méthodes traditionnelles de recrutement ne donnent plus de résultats satisfaisants, ont recours à des méthodes innovantes. A Genève, la méthode de simulation INssessment, créée par la start-up Shake Consulting, rencontre un vif succès. L’objectif? Détecter les talents en éliminant les biais cognitifs dans la prise de décision. «L’entretien se joue pour le candidat dans les 30 premières secondes, assure Tigrane Petrossian, consultant chez Shake consulting. Les recruteurs passent cependant inconsciemment 90% du temps à essayer de confirmer leur première impression.» Autrement dit, seules les informations qui confirment le sentiment initial sont au final retenues, les RH n’ayant pas le temps de traiter objectivement tous les éléments. De plus, le traditionnel entretien face à face, outre le fait qu’il est responsable de certaines erreurs de casting – l’intuition des RH n’étant pas une science exacte – ne permet pas toujours de déceler le talent des candidats.

Classer par niveau

Pour remédier à ces carences, Shake Consulting organise des tests d’aptitudes et des mises en situation afin de tester les compétences en leadership des candidats. Des collaborateurs de l’entreprise, choisis à 360 degrés autour du poste, observent les candidats en action pendant une journée et répondent à des critères d’évaluation simples (le candidat garde-t-il son calme? le candidat est-il poli avec le client?) sur des tablettes tactiles. «La grande force de cette méthode est de transformer la subjectivité individuelle en statistiques objectives. Les candidats sont classés par niveau de compétence. Leur capacité d’intégration à la culture d’entreprise fait également l’objet d’un tableau. Grâce aux données récoltées, les recruteurs sont en mesure d’effectuer un choix sur une base rationnelle, objective et mesurable», note Tigrane Petrossian. Enfin, pour éliminer tous les biais liés aux préjugés, le processus est intégralement anonyme, l’identité du candidat retenu étant dévoilée une fois le choix effectué.

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