«Nous avons doublé les actifs durant la crise»

Stratégie Christoph Rubeli, président de la direction de Partners Group, la société qui a participé à Alibaba, Skype ou Odlo, explique les raisons de l’arrivée de poids lourds du monde bancaire au conseil d’administration

Partners Group, à Zoug, est un leader du capital-investissement qui a participé au financement d’Alibaba, Skype et Baidu. Des entrées en bourse phénoménales. C’est aussi un investisseur dans des PME, comme Global Blue, à Nyon, qui automatise le refinancement de la TVA, ou Arcos Dorados, la franchise de McDonald’s en Amérique latine, ou encore Rovigo et ses projets solaires en Italie.

La valeur boursière de Partners Group atteint 6 milliards de francs et ses actifs sous gestion 41 milliards de francs. C’est un groupe très rentable, avec une marge d’exploitation de 62%.

Christoph Rubeli, coprésident de la direction, est responsable des investissements dans les sociétés qui ne sont pas cotées en bourse et membre du comité d’investissement. Il travaille pour Partners Group depuis 1998, après avoir commencé sa carrière auprès d’UBS.

Le Temps: Vous gérez 41 milliards de francs avec 700 employés dans le private equity. Mais vous changez profondément vos structures. A quelle étape de développement se situe Partners Group, créé en 1996, coté en 2006?

Christoph Rubeli : Nous entamons la troisième phase de notre développement. La première, de 1996 à 2000, consistait à établir notre modèle d’affaires dans le capital-investissement (private equity) et à commencer à gérer des actifs. Notre organisation était plutôt familiale. Nous mangions ensemble et définissions ainsi nos objectifs sans trop observer notre plan d’affaires. C’est d’ailleurs pourquoi nous avions choisi un siège à Zoug. Nous pouvions innover sans être l’objet de tous les regards.

La deuxième phase, jusqu’en 2012, a été celle d’une forte croissance et d’une extension géographique de notre activité. L’effectif est passé de 60 à près de 700 employés, dont 300 à Zoug. Nous entrons dans la phase trois, celle d’une consolidation des structures et d’une plus forte «inclusion» des équipes à la marche des affaires.

Le conseil d’administration a été modifié, avec la nomination à la présidence de Peter Wuffli, l’ex-patron d’UBS, l’engagement de Charles Dallara, président de la direction de l’Institute of International Finance, une organisation qui représente les grandes banques internationales, et de Patrick Ward, ex-président de Goldman Sachs Asset Management, qui a coorganisé son introduction en bourse. Ce dernier préfère participer au déve loppement d’une jeune entreprise familiale parta geant les anciennes valeurs du groupe américain. Nous avons d’autres idées allant dans le sens d’une globalisation accrue du conseil d’administration et peut-être d’une meilleure répartition des genres. Par ailleurs, Steffen Meister, qui avait présidé la direction de 2005 à 2013, a été nommé délégué du conseil d’administration. Mais nous ne faisons que poursuivre une stratégie qui a bien fonctionné.

Sur le marché du private equity, quel est votre rang en Suisse et dans le monde?

– En Suisse, Unigestion et Adveq sont sensiblement plus petits. Dans le monde, nous sommes parmi les plus grandes sociétés, tout en demeurant un peu moins grands que Blackstone et Carlyle. Nous avons l’ambition d’être une société globale, solide et rentable, mais nous n’avons pas d’objectif de taille parce qu’un tel objectif s’accompagne souvent de compromis. Sur le marché des sociétés non cotées, notre activité nécessite toutefois la présence de vastes ressources. Nous devons gérer nos participations sur place. C’est pourquoi nous avons 18 bureaux dans le monde, y compris Houston et Bombay.

– Avec 300 collaborateurs à Zoug sur 700, un président et deux directeurs généraux suisses, mais une ambition globale, quel est votre degré de suissitude et quelle est la part des clients suisses?

– L’Allemagne est notre premier marché (19% des actifs), devant l’Asie/Moyen-Orient (15%), l’Amérique du Nord (15%) et la Suisse (14%). Nos racines sont suisses même si nous sommes une société globale et multiculturelle.

– Un article de «Bilanz» reproche à Partners Group la présence d’un trop grand nombre de dirigeants dominateurs («Alphatiere») avec l’ex-patron d’UBS, les trois fondateurs actionnaires, deux présidents de la direction. Qu’en pensez-vous?

– C’est erroné. Chacun joue son rôle. Les fondateurs sont toujours très impliqués dans le groupe, chacun à sa manière et pour son bien. Notre clientèle se compose aussi de très grands acteurs comme les fonds souverains qui nécessitent un traitement particulier. Peter Wuffli est président depuis six mois. Tout fonctionne sans aucune friction, avec l’aide, par exemple, d’un délégué du conseil d’administration. Nous sommes contents d’avoir plusieurs fortes personnalités au sein des organes dirigeants.

– Partners Group vaut 6 milliards de francs en bourse. Les affaires marchent fort. Est-ce que la croissance va se poursuivre au même rythme?

– Cette année, nous devrions enregistrer un afflux d’argent frais de 6,5 milliards de francs. Les perspectives de croissance de notre industrie demeurent intactes. L’allocation de nos clients en private equity, qui se situe entre 1 et 4%, devrait se hisser progressivement à 5%. Certaines institutions poussent la barre à 30 ou 40%. Je connais même des family offices qui arrivent à 100%.

– Est-ce que les taux d’intérêt constituent un atout majeur pour le private equity?

– Certainement, mais ce n’est pas la raison principale de notre croissance. Avec des obligations qui n’offrent presque pas de rendement, des actions qui évoluent latéralement, l’intérêt pour le capital-investissement ne peut qu’augmenter. Mais notre croissance a été régulière, indépendamment des bourses. Nos actifs sont passés de 5,5 milliards d’euros en 2005 à 20,7 milliards en 2010 et 33,8 milliards fin juin 2014.

– N’est-ce pas étonnant que vous ayez deux fois plus d’actifs gérés qu’avant la crise?

– Partners Group a doublé ses actifs durant la crise. Nous avons aussi élargi progressivement notre modèle d’affaires. Nous avons étendu nos investissements du capital-investissement à la dette privée, puis à l’immobilier à la suite d’une acquisition aux Etats-Unis, et enfin aux infrastructures.

– Est-ce que vous profitez du fait que les banques sont davantage sous le regard des autorités de surveillance et subissent une «re-régulation»?

– Nous ne sommes pas moins régulés que les banques. C’est un thème majeur pour nos clients. Nous avons aidé nos clients à mieux comprendre les risques et à trouver des solutions. Nous leur offrons nos compétences techniques à ce sujet et suivons les adaptations de près.

– La Confédération discute de la nécessité pour les caisses de pension d’investir davantage dans les jeunes entreprises. Qu’en pensez-vous?

– Il est dans l’intérêt des futurs retraités d’obtenir un rendement élevé, donc d’avoir une exposition au marché non coté. Le private equity se distingue des cultures et des structures bancaires par son approche à plus long terme. Nos modèles de rémunération sont adaptés en conséquence.

– Lorsque vous prenez une participation dans une société, quelle est la durée de détention de vos positions?

– En moyenne entre cinq et sept ans. Si vous désirez créer de la valeur, votre engagement doit être à long terme. Vous devez participer à la définition de la stratégie et à sa mise en œuvre.

– Lors de vos investissements, est-ce que vous cherchez d’abord à prendre une participation majoritaire?

– Différentes formes sont possibles. En général, nous cherchons à prendre le contrôle de la société, seuls ou avec des partenaires. Partners Group est investi dans environ 300 fonds de private equity. De plus en plus, nous prenons nous-même le contrôle des participations. Environ 400 collaborateurs participent au processus d’investissement. Ce ne sont pas seulement des financiers mais aussi des personnes qui disposent de compétences industrielles et opérationnelles. Nous investissons souvent dans des entreprises qui désirent se transformer, gérer un problème de succession et qui ont besoin de compétences externes. Nous avons huit branches d’expertises, de la technologie à la santé en passant par les médias. En général, un expert s’occupe de trois à quatre dossiers personnellement.

– Dans combien d’entreprises suisses non cotées avez-vous pris des participations directes?

– L’une de nos premières transactions, en 1999, a porté sur le groupe sportif suisse Odlo. Nous avons ensuite accompagné UBlox et Esmatech jusqu’en bourse suisse. Plus récemment, nous avons investi dans Global Blue à Nyon, qui automatise les services de refinancement de la TVA. Nous venons aussi d’investir dans VAT, dans le nord du pays, un spécialiste des systèmes d’aération pour écrans plats, en réponse à un problème de succession.

– Vous occupez-vous davantage de dossiers de succession que de projets d’innovation et de start-up?

– Oui. Nous ne nous occupons ni de start-up ni de capital-risque. Pour cela, nous préférons investir dans des fonds. Notre stratégie se concentre sur les PME à la recherche d’une croissance. Nous ne participons pas davantage au financement de très grands groupes, à l’inverse de Blackstone.

Nous nous intéressons beaucoup aux services de santé, à l’exemple de Voyage Care, dans la gestion de soins psychiatriques. Et nous sommes fascinés par la formation et ses nouvelles formes privées. Nous participons notamment à un holding en Angleterre qui procède à des acquisitions dans des écoles.

– Pour quelles raisons refusez-vous 97% des dossiers que l’on vous présente?

– Nous avons étudié 1700 dossiers au premier semestre et nous avons investi dans 45 sociétés. Notre métier est caractérisé par l’analyse d’innombrables opportunités. Mais il y a peu d’élus.

– Vous investissez des milliards dans l’immobilier. Quelle est votre approche dans ce domaine?

– Les caisses de pension aimeraient des immeubles locatifs bien situés. A nous de les mettre à disposition. Soit nous développons les projets ou procédons à des rénovations. Nous avons par exemple investi à Plan-les-Ouates dans un parc très bien situé. A Hongkong, nous avons pu racheter divers immeubles afin de les rénover, y compris un hôtel et un centre commercial. Notre comportement est opportuniste.

Les banques, très prudentes dans l’emploi de leurs fonds propres, cherchent souvent à vendre des immeubles. Ce qui crée des opportunités pour des investisseurs qui leur fournissent des liquidités.

– Quelle est la part d’échecs dans vos investissements?

– Les cas problématiques sont inférieurs à 10%.

– Quel est le rendement espéré?

– Dans le private equity, nous cherchons à obtenir un rendement brut entre 18 et 25% selon les métiers et les pays, dans l’immobilier entre 15 et 18%, dans la dette privée entre 12 et 15% et dans l’infrastructure entre 8 et 13%. Les investisseurs recherchent un rendement de 3 à 5% au-dessus des marchés publics. Historiquement, la performance de Partners Group a dépassé celle des marchés privés et publics.

– Qui dit un rendement supérieur dit aussi un risque accru, non?

– Nous avons la chance de pouvoir analyser une société privée de manière plus approfondie qu’un groupe coté. Cela nous permet de réduire les risques. Nous avons un avantage en termes d’informations et nous pouvons exercer notre influence sur la stratégie à long terme. Notre approche à long terme est un autre atout majeur.

– A quel degré vous endettez-vous lorsque vous investissez?

– Il n’est pas sensé de ne pas s’endetter, mais nous nous fixons des limites très strictes. Nous cherchons toujours un financement à long terme et une dette qui représente 3 à 5 fois le bénéfice d’exploitation (EBITDA).

– En Suisse, il est plus difficile d’engager une main-d’œuvre étrangère très qualifiée. Est-ce aussi le cas pour Partners Group? Est-ce que cela vous inciterait à vous déplacer davantage dans d’autres centres?

– Il n’y a pas de problème. Nous avons élargi nos activités tant sur le plan sectoriel que géographique. Nous préférons engager des jeunes à la sortie de l’université, les former et leur offrir diverses opportunités. Mais nous avons aussi besoin d’experts locaux dans les différents pays.