On l'imagine volontiers autoritaire et peu disposé à l'écoute des plaintes de ses employés. On le met souvent sur un piédestal depuis lequel seuls les enjeux artistiques et les exigences du spectacle dominent le champ de ses préoccupations. Directeur d'opéra est devenu un métier difficile à cerner. Dernier exemple en date, les audits qui se sont penchés sur les raisons de la crise du Grand Théâtre à Genève: contesté de toute part, un des rapports fait du directeur, Jean-Marie Blanchard, le portrait type d'un personnage éloigné des problèmes de sa maison. Vision simplifiée, voire simpliste?

Tout le laisse entendre. Car le quotidien d'un chef de maison lyrique est en réalité conditionné par une multitude de contraintes et de paramètres. Des facteurs qui pèsent lourdement lorsque le cap artistique est conçu et doit être respecté. Les ignorer équivaudrait à diriger ces grandes machines à spectacles vers la faillite. Et cela qu'on soit à la tête de l'Opéra de Leipzig, de Lausanne ou de La Fenice de Venise.

Les typologies des théâtres

La géographie dit déjà beaucoup de ce que l'on attend d'un directeur. C'est une question primordiale qui détermine son cahier des charges et la manière de concevoir le théâtre lyrique: d'un côté, le modèle dominant, celui des maisons qui fonctionnent par saisons. De l'autre, celui en vogue en Allemagne, basé sur le répertoire. Le premier fait enchaîner durant les mois d'une saison les nouvelles productions, les reprises de spectacles ou les productions accueillies en location. Le second enferme le directeur dans un choix limité d'œuvres qui forment une sorte de catalogue dans lequel puiser.

Directeur depuis six ans de l'Opéra de Leipzig, Henri Maier relève «qu'en termes de gestion du budget et de programmation, on n'agit pas comme si on était sur le modèle «stagione». Notre théâtre marche durant toute l'année et cela a des conséquences de taille. Prenez Ariane à Naxos, qui se joue actuellement au Grand Théâtre. Alors que la maison genevoise en a prévu six représentations, nous devrions en faire au moins trois fois plus pour rentabiliser la production. Ici, on va à l'opéra comme on va au cinéma: chaque soir de l'année, il se passe quelque chose.» Mais la quantité de l'offre a son revers: «C'est indéniable, la programmation «stagione» permet une plus grande qualité», souligne Henri Maier.

La géographie encore: l'opéra dans le monde anglo-saxon (Londres, le Metropolitan de New York...) est quasi entièrement financé par le mécénat et le sponsoring. Dès lors, la direction est bicéphale, avec des responsabilités artistique et managériale nettement séparées. «Un luxe enviable, souligne Eric Vigié, en charge à l'Opéra de Lausanne. Surtout si on pense que l'artistique n'occupe qu'une heure par jour dans mon emploi du temps.»

Ausculter la maison

Et le restant de la journée? Ce sont des allers-retours incessants entre les différents services: «Les aspects de gestion du budget et des finances sont particulièrement chronophages, note Jean-Marie Blanchard. Mais je passe aussi beaucoup de temps à mesurer la faisabilité d'un spectacle, à comprendre si nos ateliers des costumes et des décors peuvent répondre aux sollicitations imposées par la saison. Dans ce travail, le directeur technique est un interlocuteur de choix. Avec lui, on bâtit des saisons équilibrées, où les spectacles lourds doivent impérativement alterner avec de plus légers afin d'éviter la surchauffe des ateliers.»

En amont, le choix des couleurs d'une saison s'opère avec l'aide de plusieurs collaborateurs. Henri Maier dit s'entourer de quatre dramaturges pour discuter le choix des œuvres. «Les collaborateurs à la communication jouent aussi un rôle déterminant puisqu'ils nous suggèrent comment équilibrer l'offre en termes de marketing.»

Plus tard, c'est le travail avec les artistes qui prend le dessus: «Les maquettes et le projet du spectacle sont enregistrés une année avant sa représentation sur scène, souligne Eric Vigié. Mon rôle est aussi de veiller à ce que leur application se fasse dans les règles prévues, sans dépassements du budget alloué ni caprices de dernière minute.» Au Grand Théâtre, comme à l'Opéra de Leipzig, les directeurs défendent leur rôle de «premiers spectateurs». Lors des répétitions, ils n'hésitent pas à corriger, à donner des conseils et, si besoin, à trancher définitivement sur un point qui pose problème. Le but? Henri Maier est catégorique: «Il faut que le spectacle soit lisible et clair. Il doit séduire à la fois le spectateur qui veut réfléchir et celui qui n'aspire qu'à passer un bon moment.»

L'importance du contexte

Pour répondre au mieux à cette contrainte, il faut encore connaître l'histoire de la maison et la sociologie de son public. Directeur artistique depuis quelques mois au théâtre La Fenice de Venise, Fortunato Ortombina en est convaincu: «On ne programme pas en faisant abstraction du contexte. A Venise, par exemple, il y a une curiosité et un engouement qui permettent de faire du théâtre sans trop de conditionnements. On peut explorer et dans la mise en scène et dans la programmation d'œuvres ardues. Ce n'est pas le cas à Milan, où le public de la Scala est nettement plus conservateur, voire réactionnaire.»

Reste que, à trop caresser les spectateurs dans le sens du poil, le danger est de faire dans le populisme. Alors, entre une excessive audace artistique et une programmation trop convenue, le directeur d'opéra doit trancher, en parfait funambule.