Les conclusions de l’examen interne de l’OSR, commandé en juillet par la présidence et le bureau du conseil de fondation, viennent d’être révélées. L’auditeur Steeves Emmenegger commente la situation actuelle de l’orchestre et les solutions pour en améliorer les performances après cinq années perturbées.

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Le Temps: Pourquoi un audit était-il nécessaire?

Steeves Emmenegger: Depuis le départ du secrétaire général Steve Roger en 2012, l’OSR a vécu des turbulences (successions malheureuses de Miguel Esteban puis de Henk Swinnen notamment, avec plus d’une année sans chef titulaire, ndlr). La présidence a voulu analyser ce qui s’était passé et se poser des questions sur la validité des statuts, s’il fallait prévoir une nouvelle gouvernance et ce qu’il fallait modifier pour aborder le centenaire avec un orchestre au meilleur niveau.

- Un audit demandé par un organisme qui paye l’analyste, n’est-ce pas délicat?

- La situation est fréquente. C’est la crédibilité de l’expert qui est en jeu. L’idée de ce travail n’était pas de faire une évaluation du passé pour définir des responsabilités. Mais plutôt un état des lieux de la situation actuelle pour voir ce qui pouvait être amélioré, et replacer l’OSR dans une dynamique positive. Notre rôle consiste aussi à accompagner au début les transformations nécessaires.

- Qui a été interviewé?

- Les représentants syndicaux et élus des musiciens et le 1er violon solo, afin d’entendre les différents courants des 112 instrumentistes. Les cadres et collaborateurs de l’administration, des mécènes ou sponsors et d’autres intervenants extérieurs qui connaissent bien l’OSR pour différentes raisons. Une quarantaine de personnes, dans une garantie totale de confidentialité.

- Sur quoi porte l’analyse?

- Le sujet fondamental est la mission de l’OSR, sa vision, ses valeurs et sa stratégie. L’ensemble doit être clairement défini ou redéfini pour pouvoir mettre en place une gouvernance pertinente. Il s’agit de savoir quel répertoire l’OSR veut incarner, les publics à séduire, les marchés privilégiés, le positionnement régional, national et international, l’ambition qualitative, la collaboration avec le Grand Théâtre, le rôle d’initiation et d’enseignement au niveau de l’instruction publique, etc...

- Comment y parvenir?

- L’OSR comprend 112 musiciens en début ou fin de carrière, de 35 nationalités et 10 religions. Ce qui est recherché est la performance et la cohésion collective. La crise de valeur et l’absence de repère engendrées par les problèmes passés ont déstabilisé l’orchestre. Il faut donc créer un cadre de référence où se retrouver dans une convergence d’idées. Pour faire un grand orchestre, il est essentiel de développer une culture institutionnelle forte, tout aussi importante que la qualité artistique.

- Qu’en est-il de la gouvernance?

- Il y a d’abord le sujet de la présidente. Florence Notter a été passablement attaquée ces derniers temps. Il s’avère que depuis sa prise de fonction en 2013, elle s’est trouvée dans une situation de manquements administratifs. Elle a donc dû s’occuper de tâches directionnelles pour assurer les prestations de l’OSR. Elle est donc, par la force des choses, sortie de son rôle stratégique pour gérer des problématiques opérationnelles, ce qui a évidemment dérangé certaines personnes. Pour la majorité, son engagement sans compter, son dynamisme, sa créativité, son réseau et sa capacité à trouver des fonds sont appréciés. L’omniprésence de l’équipe de la présidence, en période de défaillance de direction, a exacerbé des tensions quand bien même l’intérim a été assuré et les responsabilités, assumées. L’arrivée de la nouvelle administratrice générale devrait apaiser la situation.

- Que faudra-t-il changer?

- Le trio de la présidence fonctionne et travaille en confiance. Il connaît bien l’historique de l’orchestre. Les 9 membres du bureau de fondation constituent un organe de pilotage qui marche en collégialité. L’organisme qui pêche, c’est le Conseil de fondation qui comprend statutairement 23 personnes. Cela dilue les décisions et déresponsabilise l’équipe qui ne se réunit pas assez et dont 1/3 ne participe pas. Il faudrait revoir en profondeur son rôle et son fonctionnement et créer un nouvel organe consultatif avec les représentants cantonaux. Il pourrait n’y avoir plus qu’une instance.

- Il faudrait donc modifier les statuts?

- En effet. Ils ont été révisés dans les années 90 et devraient être actualisés en fonction d’une réalité qui a changé.

- Les tâches de chacun seraient changées?

- La mise en place d’une matrice de responsabilités pour définir clairement les rôles et les responsabilités de chacun serait bénéfique. Et ce à tous les niveaux de l’organisation. C’est une façon de responsabiliser chaque chef de service. L’organigramme actuel est à revoir. Il manque aussi des outils de gestion qui permettent d’accéder à plus d’informations. Un tableau de bord permettra d’avoir une vision nécessaire aux prises de décision.

- Il n’y a pas de bureau de ressources humaines…

- C’est en effet une fonction qui manque cruellement. La gestion des conflits, le recrutement, l’évaluation, le développement des compétences, le travail sur les questions de valeur: rien de tout ça n’est fait. Dans les standards actuels, il faut une personne RH pour cent employés, soit un 1,5 poste pour l’OSR. Il faudra étudier comment créer cette fonction sans trop impacter le budget notamment en sous-traitant d’autres activités.

- Quel dernier constat au niveau administratif?

- Il n’est pas anodin puisqu’il s’agit de la stratégie artistique future de l’orchestre. Pour le choix du chef et celui de la programmation, l’influence des musiciens et d’autres instances au sein de la commission de programmation s’avère trop importante pour la réalisation du positionnement souhaité de l’orchestre. Il faudrait repenser le processus du choix du directeur musical et de la définition des programmes pour trouver une cohérence artistique. Créer une convergence, avec quelqu’un qui incarne et porte la vision et la stratégie de l’institution.

- Où se situe l’orchestre aujourd’hui?

- Pour la qualité et le niveau des performances artistiques de l’OSR, les personnes interrogées ont mis une note moyenne de 6,75/10, considérée comme insuffisante par rapport à la réputation de l’orchestre. Après Marek Janowski qui a fait progresser l’OSR, Il y a eu Neeme Järvi, moins présent et exigeant, et une période de vacance sans chef. Jonathan Nott devra donc replacer l’OSR au niveau qui doit être le sien.

- Quid du Grand Théâtre?

- Avec 40% d’activité, la collaboration se doit d’être au meilleur, ce qui n’est actuellement pas le cas. La communication est difficile et le positionnement inégal. Les fondations gagneraient à être plus proches. En instaurant par exemple un croisement au niveau des conseils, où chaque président ou directeur de l’un pourrait être présent à celui de l’autre. L’OSR devrait pouvoir discuter des chefs invités par l’Opéra et le directeur musical de l’orchestre intervenir plus facilement au Grand Théâtre. En ce qui concerne la nomination des directeurs de l’institution lyrique, une consultation avec l’OSR devrait être instaurée, comme à l’inverse, le directeur du Grand Théâtre a été invité à participer à la commission de sélection du chef de l’OSR. Les autorités pourraient mettre un peu plus de pression, cela donnerait aussi un bon signe au grand public.

- Quelle est la situation actuelle des musiciens?

- Leur statut est trop rigide, et privilégié. Ils ont un bon salaire de base, lié à un certain nombre de services. On constate qu’il y en a de moins en moins effectués dans le cadre de la rémunération forfaitaire, et de plus en plus sur d’autres activités rémunérées en plus (musique de chambre, volet pédagogique…)

- La convention collective de travail est donc à revoir…

- Conclue pour une durée indéterminée, elle n’a jamais été renégociée. Il serait plus judicieux de la redéfinir sur trois ans à réévaluer systématiquement. Les musiciens sont engagés pour un an avec un renouvellement tacite d’année en année. Dans l’histoire de l’OSR, il n’y a pratiquement jamais eu de dénonciation de ces contrats. Cela donne à certains l’impression qu’ils sont engagés à vie. D’autre part, la relation hiérarchique est faible. Or, dans tous les systèmes sociaux ou politiques, il y a toujours un contre-pouvoir. Quand il est déficient, cela engendre des attitudes qui bafouent les exigences de discipline prévues par la convention. Certains comportements objectivement inacceptables n’ont jamais été sanctionnés comme ils l’auraient dû. Du coup cela crée une ambiance néfaste et dangereuse pour l’orchestre. Il faudra donc recadrer énergiquement cet aspect. La critique qu’on peut faire c’est que ça n’ait pas été fait avant.

- Quels sont les autres sujets relevés?

- La communication interne est à améliorer et la billetterie doit être modernisée. La régie étant trop sollicitée, il faudra voir si un renfort s’impose malgré l’arrivée de l'administratrice Magali Rousseau. On pourrait enfin envisager un système last minute de billets à tarif réduit ou gratuit pour les places libres ou invendues, et élargir cette pratique aux autres institutions culturelles.