Pour Microsoft, l'année 2006 est déjà bien commencée. Sur le plan comptable d'abord, puisque les résultats du 1er trimestre de l'exercice 2005/06, communiqués le 27 octobre dernier, affichent des ventes approchant les 10 milliards de dollars (9,74 exactement, +6%) et un bénéfice opérationnel en hausse de 16%.

Sur le plan produits ensuite, le millésime 2006 est riche en nouveautés. La console de jeux Xbox 360 a été lancée il y a quelques semaines, avec plusieurs mois d'avance sur sa grande rivale PS3 de Sony. La douzième version de la suite bureautique Office (un demi-milliard d'utilisateurs dans le monde) sera commercialisée cette année - et beaucoup plus facile à utiliser que les précédentes, promettait récemment au Temps le responsable de cette unité, Jeff Raikes (LT du 23.11.2005). Enfin, si la feuille de route est tenue, le successeur du système d'exploitation Windows XP, d'abord baptisé Longhorn, puis Vista, équipera les ordinateurs personnels avant l'hiver prochain.

Mais le signe le plus frappant que Microsoft se projette dans l'avenir est un mémo interne qui a fait beaucoup de bruit en novembre dernier. Il est rédigé par Ray Ozzie, un nouveau venu dans l'entreprise portant le titre de «chief technical officer», précédé d'une introduction signée par Bill Gates lui-même. Le big boss n'y va pas par quatre chemins. La société doit adapter son modèle d'affaires à un «raz-de-marée comparable à l'arrivée d'Internet», écrit-il. Quand on sait le temps qu'a mis l'entreprise à digérer les enjeux du Web, l'avertissement mérite d'être écouté.

En quoi consiste ce nouveau «raz-de-marée»? Cette fois, il s'agit moins de nouvelles technologies que de leur popularisation: large bande, réseaux sans fil, terminaux mobiles puissants et cartes-mémoire à forte capacité. Combinées, elles offrent à l'utilisateur la possibilité de faire circuler et de stocker facilement des fichiers informatiques jadis considérés comme trop lourds: aujourd'hui la musique et la téléphonie sur Internet, demain la vidéo sur demande.

Plus fondamentalement pour Microsoft, ces technologies génèrent leur propre business model. Il est le plus souvent basé sur l'offre de services en ligne, le micropaiement desdits services, à moins qu'ils ne soient financés par une publicité elle-même ouverte à des budgets modestes: c'est la révolution qu'a introduite le moteur de recherche Google.

Or, jusqu'à très récemment, le géant américain du logiciel était aussi à l'aise avec ces concepts qu'un éléphant dans un magasin de porcelaine. La recette qui a toujours fait son succès repose sur une approche totalement opposée: s'allier avec d'autres mastodontes, les fabricants d'ordinateurs par exemple, pour imposer son système d'exploitation, sans que le client final ait vraiment le choix. Le problème de cette démarche est qu'elle a été considérée comme un abus de position dominante aussi bien aux Etats-Unis qu'en Europe. Même si la menace d'amendes quotidiennes de 3 millions de dollars, comme celle lancée par la commissaire européenne à la Concurrence juste avant Noël, font désormais partie de la routine, il y a là néanmoins une hypothèque à long terme sur l'avenir de la société. Gênant, quand on sait que les systèmes d'exploitation Windows ont dégagé au dernier exercice un bénéfice opérationnel de 9,4 milliards de dollars, et Office 7,9 milliards, tandis que les divisions «mobile» et «home entertainment» perdaient ensemble plus de 400 millions de dollars.

Dans son livre The Innovator's Dilemma, Clay Christensen souligne la difficulté pour les entreprises établies d'adopter des technologies dites «de rupture» qui menacent leurs profits existants. Microsoft est toutefois mieux placée que d'autres pour faire le pas. D'abord elle dispose d'une montagne de cash. Peu d'entreprises peuvent se vanter d'avoir réalisé dans leur dernier exercice un bénéfice net de 12,2 milliards de dollars sur un chiffre d'affaires de 39,8 milliards, ou d'avoir pu accélérer un programme de rachat d'actions portant sur 20 milliards de dollars...

Ensuite, l'énergie et la volonté de son fondateur restent intactes, comme le prouve le mémo de Ray Ozzie. Les faits récents l'illustrent. Outre sa nouvelle console, qui ouvre des possibilités plus larges dans l'informatique de divertissement familiale, Microsoft a fait une percée dans les ordinateurs et téléphones mobiles: son nouveau système Windows Mobile 5 équipe une centaine de modèles de téléphones «intelligents» et domine le marché des ordinateurs de poche, la société ayant conclu des accords avec près d'une centaine d'opérateurs dans plus de 50 pays.

Un domaine à surveiller de près est la télévision. Tandis que les réseaux câblés attaquent le marché de la téléphonie avec les appels gratuits via Internet, les opérateurs télécoms ripostent en offrant du contenu TV et des films à la demande sur les fils de cuivre classiques, voire par ondes. Microsoft, allié à Alcatel, est devenu un fournisseur majeur de logiciels IPTV («Internet Protocol TV») - et partant un concurrent important pour Kudelski. Plusieurs grandes sociétés, dont SBC (rebaptisée AT&T), BellSouth, Bell Canada, British Telecom et Telecom Italia, ont choisi son produit.

Le géant de Seattle montre ainsi sa capacité à se développer dans des directions sans lien direct avec ses activités PC, même si les revenus et surtout les marges générés par ces nouveaux secteurs resteront longtemps mineurs par rapport à ceux de Windows XP et Office.

En septembre dernier, Microsoft a entièrement réorganisé ses divisions, un des regroupements les plus significatifs étant celui des appareils de divertissement et mobiles. Dans les activités en ligne, il dispose d'une solide expérience avec les 114 millions d'abonnés de MSN et vient de lancer un portail Live.com pour concurrencer Google. La société de Bill Gates a la réputation de bouger lentement mais d'être tenace et d'avoir les moyens de ses ambitions. Elle perd un peu de terrain sur certaines de ses chasses gardées (logiciels multimédias, explorateurs web et suite Office, attaquée par les logiciels libres comme Open Office) et en gagne sur des territoires encore peu explorés (mobile, télévision par Internet).

Son problème est toujours le même: alors qu'Apple se réinventait à travers l'iPod, qu'explosaient Skype, Google, Adobe et la technologie RSS («Real Simple Syndication»), Microsoft est resté incapable de mettre son nom sur une technologie véritablement simple et nouvelle et reste l'éternel imitateur aux poches bien remplies.

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