Durant l’exercice 2015, ABB a réalisé un chiffre d’affaires de 35,5 milliards de dollars, un niveau inchangé à taux de change constant, alors que son bénéfice net a reculé d’un quart à 1,93 milliard. Le groupe a pu améliorer sa marge opérationnelle à 11,8% (11,2% en 2014), grâce notamment à la mise en place d’un nouveau programme d’économie. ABB a initié en septembre dernier la deuxième phase de sa stratégie «Next Level».

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Ce volet, qui concerne plus particulièrement le personnel administratif, doit se solder par des économies d’un milliard de dollars d’ici à la fin de 2017. Fin décembre, le géant employait ainsi 135 800 salariés, contre 140 400 un an auparavant. Ulrich Spiesshofer, directeur général d'ABB, explique ces mesures. 

ABB a réalisé durant l’exercice 2015 plus de 1 milliard de dollars d’économie pour la septième année consécutive. En même temps, le groupe a d’importants projets d’investissement dans de multiples domaines. Est-il possible de concilier les deux aspects?

Il est même indispensable pour ABB d’économiser et d’investir simultanément. D’un côté, nous investissons constamment dans les technologies, dans notre personnel. De l’autre, pour pouvoir financer ces investissements, nous devons libérer des moyens en améliorant l’efficience du groupe dans différents domaines. Cela peut être obtenu à plusieurs niveaux: dans les processus d’achat – principalement en améliorant la chaîne d’approvisionnement grâce à une meilleure collaboration entre ABB et ses fournisseurs et en s’assurant que les produits que nous recevons satisfont à nos exigences -, dans la productivité, en améliorant l’efficience de nos processus, mais aussi grâce à une meilleure efficacité du personnel affecté à des tâches administratives ou de distribution, les «white collar». Sur l’ensemble du groupe ABB, environ 35 000 employés travaillent dans des fabriques, alors que 100 000 personnes sont affectées à des fonctions administratives ou de distribution. C’est dans ce but que nous avons lancé en septembre dernier, notre programme visant à améliorer la productivité du personnel administratif intitulé WCP («White collar productivity»). Réparti sur trois ans, ce programme doit permettre d’économiser 1 milliard de dollars supplémentaire jusqu’à fin 2017, dont environ 400 millions durant la seule année 2016. Le programme vise à simplifier les processus, à utiliser davantage de services partagés, avec deux centres globaux probablement situés en Inde et en Pologne, et à réduire la complexité de l’organisation. Nous avons diminué le nombre de niveaux de décision de 9 à 3, tandis que le nombre de divisions a été ramené de 5 à 4.

Quel sera l’impact de ces mesures pour le personnel qui travaille au siège du groupe en Suisse? Faut-il s’attendre à des suppressions d’emplois et dans quelles proportions?

Bien sûr, ce processus de transformation aura aussi un impact sur les fonctions existantes au siège du groupe. Mais nous ne pouvons pas fournir une estimation en pourcentage du nombre de postes supprimés. Chez ABB, nous avons pour habitude de travailler en étroite collaboration avec les représentants du personnel et ceux des syndicats. Il faut aussi tenir compte d’un autre aspect important: les fluctuations naturelles de personnel représentent entre 4 et 6% de l’ensemble des effectifs d’ABB chaque année. Ce processus de transformation pourra être réalisé de la manière la plus conciliante sur le plan social.

Un an après l’abandon du taux plancher avec l’euro, quelles sont les implications de la décision de la BNS sur les sites d’ABB en Suisse?

Avant même la décision de la BNS en janvier 2015, nous étions déjà bien préparés à une nouvelle appréciation du franc via plusieurs mesures. Premièrement, via l’organisation de nos sites de production. Nous avons mis en place certains axes d’organisation de la chaîne de valeur entre différents pays: par exemple, en liant des activités de développement de Turgi (AG) avec celles de production en Pologne à des coûts plus bas. Deuxièmement, des améliorations massives en matière de productivité et d’efficience de nos différents sites en Suisse ont permis d’amortir le choc du franc. Notre site à Oerlikon (ZH) a été primé comme fabrique européenne de l’année en 2015. Troisièmement, en recourant au «hedging naturel», soit en achetant et en revendant dans les pays ou régions qui utilisent les mêmes monnaies. Mais si ABB a pu s’adapter à cette situation, j’ai en revanche davantage d’inquiétudes concernant la situation de nos fournisseurs en Suisse qui connaissent parfois de grandes difficultés. ABB a proposé son appui pour aider certaines de ces entreprises en difficulté, par exemple en aidant certains de nos fournisseurs à pouvoir acheter leurs propres produits à meilleur compte en Chine. Nous avons eu des contacts avec Johann Scheider-Ammann à ce sujet.

A partir de quel seuil un prix du pétrole trop faible pourrait entraîner de sérieuses difficultés pour des clients d’ABB?

Tout d’abord, il faut remarquer qu’ABB est parvenu à améliorer sa marge opérationnelle en 2015 en dépit de la chute des cours du pétrole. Ensuite, il faut distinguer entre différentes catégories de clients. D’un côté, il y a les sociétés actives dans l’extraction, qui sont les plus affectées par la chute des prix du pétrole. Nous avons subi une chute massive de la demande de la part de ces sociétés. De l’autre, il y a les clients qui travaillent dans les activités de transformation plus en aval de la chaîne d’approvisionnement, ou «downstream». Celles-ci sont affectées différemment par ce recul des prix car ces sociétés peuvent, à leur tour, acheter des produits à meilleur compte.
Si la baisse des prix du pétrole réduit la demande dans certains pays qui dépendent fortement des matières premières, il faut tenir compte d’un autre facteur: en effet, certains pays – que ce soit en Inde, en Afrique – ont pendant de nombreuses années octroyé des subventions massives pour réduire les prix des énergies fossiles. En tout, elles ont atteint près de 500 milliards mondialement avant la baisse des prix du pétrole, dont 42 milliards pour l'Inde uniquement. Avec la chute observée depuis la mi-2014, ce soutien n’est plus nécessaire. Cela permet à un pays comme l’Inde d’investir davantage dans ses infrastructures – par exemple, dans les chemins de fer ou dans des équipements pour produire de l’électricité à base d’énergie solaire –, ce qui profite ultérieurement à ABB. C’est pourquoi le recul du cours du pétrole a des effets très différents sur nos activités.