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Comment adapter la stratégie dans un contexte d’instabilité

Pourquoi concevoir des stratégies sophistiquées alors que tout fluctue en permanence autour de nous?

De nombreux articles rendent compte de notre environnement de plus en plus «VUCA» (de l’anglais, Volatile, Unpredictable, Complex and Ambiguous). En 2008, la crise financière a ébranlé les fondements de notre économie bien au-delà du secteur financier. Plus récemment, lorsque la Banque nationale suisse a décidé d’abandonner son taux de change plancher contre l’euro, la surprise a été pratiquement totale et les impacts considérables. Quant au prix du pétrole, il se trouve depuis des mois affecté par des changements techniques, géopolitiques et réglementaires. Et nous pourrions citer de nombreux autres exemples.

En parallèle, des sociétés comme Airbnb, fondée en 2008, et Uber, lancée en 2009, bousculent les modèles d’affaires existants. Toutes deux proposent des services novateurs, rendus possibles par des évolutions technologiques récentes. Les conséquences sont importantes: des entreprises jusque-là incontestées se trouvent soudainement en difficulté, devant parfois revoir leur propre identité historique. En janvier 2015, «après une évaluation stratégique de la situation», le groupe Kuoni, spécialisé dans le tourisme, décide de se concentrer uniquement sur les aspects de son activité «axés sur la croissance». Le groupe annonce de ce fait l’abandon de son pôle tour-opérateur.

Des changements d’une telle ampleur sont-ils nouveaux?

«Il faut que tout change si nous voulons que tout reste la même chose»: cette phrase est l’une des plus marquantes du roman Le Guépard, écrit par l’auteur sicilien Giuseppe Tomasi di Lampedusa. Elle est prononcée par le neveu du personnage principal, le prince Salina, qui cherche à convaincre son oncle de changer de stratégie dans le contexte de l’unification italienne au XIXe siècle.

Nous le voyons, ce qui est différent de nos jours, ce n’est pas tant le changement mais sa vitesse, son immédiateté, l’étendue de l’impact et le nombre de forces en présence.

Prenons l’exemple d’une marque horlogère qui chercherait à lancer une montre dans le milieu de gamme. Cette démarche stratégique requiert l’analyse approfondie de nombreux éléments comme les clients, les distributeurs, les fournisseurs, les concurrents, les marchés à fort potentiel. Une complexité désormais décuplée par de nouveaux facteurs, notamment technologiques. Pour preuve la succession d’annonces en moins d’un mois. Quelques jours après la présentation de l’Apple Watch, Swatch Group annonce le lancement d’une gamme de montres qui sera équipée de la technologie NFC (Near Field Communication) et du Bluetooth. La semaine suivante, c’est au tour de TAG Heuer de communiquer une collaboration stratégique avec Google et Intel. Comment dès lors se repositionner de façon traditionnelle dans un écosystème qui tend à inventer sa propre «Tesla» (en référence au secteur automobile lui-même soumis à de grandes turbulences)?

D’un point de vue managérial, le contexte VUCA implique donc de repenser quelques fondamentaux. Premièrement, une approche rigide et séquentielle n’est plus possible. Prenons l’exemple du développement d’un nouveau produit: analyser notre écosystème au début du projet, décider de la stratégie et la considérer comme immuable est presque suicidaire. Un bon joueur d’échecs ne se concentre pas sur son propre jeu mais analyse en permanence toutes les pièces. Stratégie et écosystème fonctionnent donc de façon intégrée. Sans changer de stratégie en permanence, il faut aujourd’hui réévaluer sa pertinence plus fréquemment et agir de façon extrêmement agile.

Ce premier point est intimement lié au leadership. Dans un monde où tout bouge constamment, il nous faut des dirigeants qui possèdent dans leur propre ADN l’aptitude à analyser et à s’adapter. Avec un tel bagage «génétique», ces leaders pourront expliquer clairement leur vision du futur tout en communiquant sans fard sur le contexte existant. Ils ou elles pourront également insuffler cet esprit d’anticipation et de réactivité à tous les employés. Une organisation qui aura été, à tous les échelons, formée à faire face au changement aura un avantage compétitif certain. C’est souvent le manque de préparation et d’agilité qui conduit à de vastes restructurations, si injustement destructrices pour les employés.

Alors oui, la stratégie a toujours sa place, mais avec deux partenaires: le contexte et le leadership. Sans eux, autant vouloir réaliser un business plan en comptant exclusivement sur la «protection divine»! Cela constituerait un bel acte de foi, mais probablement pas un gage de succès.

* Directeur R&D au sein de l’IMD

«Ce qui est différent de nos jours, ce n’est pas tant le changement mais sa vitesse, son immédiateté […]»