Techniques médicales

Alcon promet un «engagement durable envers la Suisse»

Le leader des soins ophtalmologiques, dont le siège est à Genève, entre à la bourse suisse ce mardi. David Endicott, président de la direction, prévoit une hausse des effectifs à moyen terme

Alcon, leader des produits ophtalmologiques et des lentilles de contact, quitte dès ce mardi le giron de Novartis, dont il faisait partie depuis 2011. Les titres Alcon sont introduits à la fois à la bourse suisse et à celle de New York. Mardi, à Zurich, Alcon a débuté la journée à 55 francs. Mais dès l'ouverture, l'action dépassait déjà 56 francs. 

Alcon, un géant créé en 1945 à Fort Worth au Texas, emploie plus de 20 000 collaborateurs pour 7,1 milliards de dollars de chiffre d’affaires. Il entre dès aujourd’hui dans l’indice SMI des 20 plus grandes valeurs suisses. Sa capitalisation boursière devrait en effet atteindre environ 20 milliards de francs, selon certains analystes. Alcon succède à Julius Baer au sein de cet indice. Sika et Lonza avaient été les deux derniers, en 2017, à entrer dans l’indice phare de la cote.

David Endicott, 54 ans, président de la direction générale, tire le bilan de ses relations avec le groupe pharma et ses ambitions comme groupe autonome et coté.

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Le Temps: Vous avez fait partie d’un conglomérat comme Novartis. Quelles leçons en tirez-vous?

David Endicott: Durant ma carrière, j’ai personnellement travaillé à trois reprises dans un schéma identique, celui d’un groupe pharma qui contrôlait une société des techniques médicales (medtech), d’abord pour Allergan, puis Pfizer et enfin Novartis, propriétaire d’Alcon depuis 2011. Les cycles économiques sont différents entre la pharma et les medtech, ainsi que les portefeuilles de produits, les décisions stratégiques et les structures de coûts.

Alcon a été perçu comme l’enfant difficile du groupe Novartis. Est-ce que cela vous pénalise lors de votre entrée en bourse?

Nous verrons bien. La stratégie d’un groupe diversifié consiste à compenser les cycles baissiers de certaines divisions par la progression des autres. D’une certaine manière, cela a bien fonctionné avec Novartis. Mais les décisions qui ont été prises pour notre division ont été plus audacieuses que si nous avions été entièrement maîtres de nos choix stratégiques. Après la succession de phases de déclin et de reprise, notre développement et notre croissance seront sans doute plus stables à l’avenir. Nous sommes un leader des soins ophtalmologiques depuis de longues années et nous retournons à nos origines. Séparés de Novartis, nous concentrerons nos talents et nos moyens sur l’essentiel, à savoir l’amélioration de la vue de nos clients.

Quand mettrez-vous définitivement fin à vos relations avec Novartis?

Financièrement mardi avec la cotation de nos actions. Mais nous maintiendrons des relations avec Novartis dans une phase transitoire, par exemple dans les services informatiques et les ressources humaines. Novartis fabriquera aussi des produits dont nous avons besoin et vice versa. Cette période prendra encore quelques années.

Qu’en est-il de votre endettement net (estimé à 3 milliards par un analyste), hérité aussi de Novartis?

Notre bilan s’améliorera progressivement. A moyen terme, la dette dont nous héritons pourra être maîtrisée, ainsi que l’exige la qualité de notre crédit auprès des agences de notation («investment grade»). Nous allons réduire notre dette et ainsi accroître notre flexibilité. Nos activités ophtalmologiques génèrent des profits élevés qui permettront de diminuer notre dette. Même si les frais financiers de cette dernière nous coûtent encore plus de 100 millions de dollars par an, nous pouvons gérer cette situation.

Quelle sera la culture de votre groupe?

La culture d’Alcon est celle d’une entreprise qui promeut l’agilité, la rapidité dans la prise de décision, l’innovation dans les soins ophtalmologiques. Nous sommes un spécialiste et non un conglomérat. Et nous voulons croître dans un domaine qui offre des opportunités technologiques considérables.

Votre siège fiscal est à Fribourg et votre siège social à Genève. Est-ce que votre engagement envers la Suisse est durable?

Nous sommes actifs en Suisse depuis que Nestlé a racheté Alcon en 1978. C’est la meilleure preuve de notre profond attachement à la Suisse. Notre siège sera à Genève. Nous profitons d’être une entreprise suisse depuis longtemps et nous espérons que cela continuera. Notre engagement envers la Suisse est durable.

Vous avez environ 700 collaborateurs en Suisse. Est-ce que ce nombre va augmenter d’ici à cinq ans?

A moyen terme, les effectifs vont s’accroître. Nous avons engagé du personnel en Suisse ces derniers mois, en particulier dans les services juridiques et fiscaux ainsi que pour la gestion de la chaîne logistique. Nous avons investi près de l’aéroport à Genève et engagé 100 collaborateurs dans le pays, surtout à Genève. Si le groupe croît à moyen terme, la Suisse en profitera aussi.

Quelles grandes innovations se préparent dans les soins ophtalmologiques?

Dans nos activités chirurgicales, nous fabriquons des lentilles intraoculaires pour le traitement de la cataracte. Après une telle opération, les gens doivent habituellement porter des lunettes. Nous avons acheté une société qui évitera précisément le port de lunettes et permettra au patient de voir aussi bien que dans sa jeunesse. Nous avons différents projets à ce sujet.

Dans la division Vision Care (lentilles de contact), nous développons des solutions par exemple contre la myopie. Nous avons lancé la lentille de contact journalière probablement la plus confortable actuellement dans le monde du fait de son gradient d’eau unique, à savoir Dailies Total 1. C’est la gamme qui croît le plus vite, parce que la demande est forte pour les lentilles exigeant de faibles corrections de la vue. Les perspectives sont très favorables, en raison du vieillissement démographique par exemple.

Vous êtes leader du marché, mais est-ce que de nouveaux concurrents peuvent émerger, par exemple de Chine?

Notre principal concurrent est Johnson & Johnson, un groupe ayant un profil semblable au nôtre. Il est improbable qu’une start-up s’impose rapidement dans notre branche, en raison des lourds besoins financiers et de l’expertise technologique nécessaires. Nous fabriquons 4 milliards de lentilles par an.

Est-ce que l’avenir appartient au haut de gamme ou aux lentilles bon marché?

Les perspectives sont favorables dans les deux cas, mais nous privilégions le haut de gamme. Avec la lentille Dailies Total 1, achetée auprès du médecin et non pas dans un magasin, le client constate immédiatement la différence de confort. Le marché comprend aussi un troisième segment, le milieu de gamme, qui présente également une croissance significative.

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