Les premières notes s'échappent déjà du KKL, la maison des concerts de Lucerne. Ce vendredi soir de la fin février, les spectateurs se laissent bercer sur des airs de Bach et de Mozart grâce à la Deutsche Kammerphilharmonie de Brême. Un orchestre de chambre qui, au-delà de ses performances artistiques, cumule les particularités. La musique adoucit les mœurs, dit le sage. La musique peut aussi dynamiser une entreprise et soigner sa performance. Cet ensemble d'une trentaine de musiciens mise sur son organisation originale pour attirer les projecteurs et… les cadres d'entreprise.

Contrairement à d'autres orchestres entièrement subventionnés, celui de Brême vit en partie grâce à des actionnaires qui sont ses propres musiciens, eux-mêmes garants de leurs ressources financières. «Ce système assure une exigence de chaque instant», souligne le responsable du marketing, Jean-Claude Leclère. «Cette façon de progresser en cultivant une performance de haute qualité peut inspirer des entreprises.» L'orchestre a développé voici deux ans une forme de «management training» et offre des stages d'un jour à des cadres.

Dès ses premières notes, il y a vingt-cinq ans, l'orchestre de Brême a alimenté une certaine culture de l'individu. Pour être engagé, le musicien, souvent soliste, doit se produire devant l'ensemble. En cas d'approbation, il devient membre provisoire durant une année. Ensuite, une sélection effectuée tous les cinq ans doit garantir les meilleurs profils. Jean-Claude Leclère poursuit: «Notre fonctionnement se compare à celui de l'équipe de foot du Bayern de Munich où le joueur n'est jamais certain de la place qui sera la sienne.»

Le modèle d'encadrement baptisé «modèle des cinq secondes» repose sur une théorie mise en place par un professeur d'économie d'entreprise de l'Université de Sarrebruck, Christian Scholz. Il accompagne lui-même le groupe. Les exercices illustrent une affiliation entre cinq couples de mots qui caractérisent le fonctionnement de l'orchestre: succès et plaisir, perfection et aventure, nécessité et sensibilité, énergie et concentration ou encore hiérarchie et démocratie. Explication concrète: tous les musiciens sont solistes, et en cela visent la «perfection». Ils doivent aussi développer leur capacité au sein d'un groupe, et là on parlera d'«aventure». De même, on travaille pour gagner de l'argent (nécessité), mais aussi pour se réaliser dans sa vie artistique (sensibilité).

S'immiscer dans la musique

Durant la journée d'exercice, le cadre abandonne sa cravate pour s'immiscer dans la musique. Les participants observent d'abord l'ensemble confronté à une nouvelle partition qu'il doit déchiffrer, avec concentration et efficacité. Chacun est ensuite placé aux côtés d'un musicien, toujours pour l'observer dans son évolution au sein du groupe. A lui, dans un troisième temps, de revêtir le manteau à queue-de-pie de chef d'orchestre et de s'essayer à la direction. «Si une certaine distance est d'abord manifeste, le rapport aux instruments et aux musiciens s'approfondit au fil des heures», commente le violoncelliste Stephan Schrader. De gamme en gamme, de Dvoràk à Chopin, l'insertion des néophytes se poursuit: ils se retrouvent avec des instruments plus ou moins hétéroclites entre les mains, à l'image de verres d'eau, de triangles ou de trompettes. Ils disposent d'un temps de répétition, doivent s'acclimater les uns aux autres, gérer leur groupe avant de se mêler à l'orchestre pour un concert final. Destinée à des cadres, l'opération s'accompagne d'une facture plutôt salée: 30 000 euros, soit un peu plus de 45 000 francs pour une entreprise.

Responsable des ressources humaines à la Sparkasse de Brême, Eike Ballerstedt s'est prêté au jeu en début d'année aux côtés de 35 autres représentants de la banque. Ce jour-là, la concurrence n'avait pas son mot à dire, chacun était penché sur son propre sort. «C'est intéressant de voir comment les musiciens, face à de nouvelles notes, font des propositions, progressent, toujours entre hiérarchie et démocratie. Le premier violon ne le reste pas toujours. On apprend à valoriser les qualités de chacun.» Le credo paraît simple: être performant en un temps record, se motiver soi-même au sein d'un groupe, se confronter l'un à l'autre sans concurrence, mais pour la réussite du tout. «Une fois placé dans le rôle du directeur, il faut très rapidement se faire une idée de ce que chaque individu a à accomplir», poursuit le cadre de la banque. «Il faut viser la perfection, même perdu dans le groupe.»

Musique et entreprises, le duo a déjà fait ses preuves, notamment avec le quatuor français Annesci ou, aux Etats-Unis, l'orchestre Orpheus Chamber Orchestra. Ce dernier privilégie la collégialité des décisions, sans chef d'orchestre mais avec deux piliers: pouvoir et responsabilité.

Ecoute et créativité

Musicien de formation, Claudio Chiacchiari a développé à Genève un séminaire de musique pour l'entreprise, surtout attentif à la structure de la musique. «Avec elle, on peut travailler sur l'écoute et la créativité. Comme au sein d'une entreprise, il faut à la fois être centré sur soi-même et ouvert aux tendances extérieures. La force de la musique est qu'elle est abstraite, a une structure complexe, avec plusieurs instruments, et en cela, elle se rapproche du monde professionnel.» L'auditeur écoute par exemple la Cinquième de Beethoven et doit noter l'apparition des thèmes, mettre en route une série de compétences: se concentrer, mais aussi lâcher prise, ne pas se montrer trop rigide sous peine de manquer une partie du morceau. «En fait, c'est un équilibre entre rationnel et émotionnel.» Le procédé de variations de la musique s'apparente alors à la gestion des équipes ou au développement de produits dérivés.

Du côté des musiciens de l'orchestre allemand, l'expérience récolte l'approbation de la majorité. Eux aussi ont, lors de leur premier contact avec le professeur Scholz, redéfini leur façon de fonctionner, leur «code génétique». Stephan Schrader: «Cobayes, nous avons dû nous interroger sur notre identité. Certains étaient d'abord sceptiques face à l'idée de prendre le travail de l'orchestre comme un modèle de management. Finalement, nous apprenons beaucoup sur nous-mêmes.»