Lundi dernier, l'IMD a été classée première école mondiale pour chefs d'entreprises et cadres supérieurs (business school) à égalité avec Harvard. Mercredi, elle publiait son 20e rapport sur la compétitivité des pays, dont l'écho dans les médias va grandissant. Ce mardi, elle accueille Warren Buffett, un des investisseurs les plus riches et les plus écoutés de la planète.

Beau feu d'artifice pour une école qui reste de taille modeste par rapport à ses prestigieuses concurrentes. De plus, l'IMD reste assez jeune: elle est née en 1990 seulement de la fusion de l'IMEDE lausannois et de l'IMI genevois. N'ayons pas peur des mots: c'est à ce jour le succès le plus remarquable d'une collaboration lémanique.

A quoi tient-il? Peter Lorange, qui passe les «clés» de l'établissement à John R. Wells après l'avoir présidé pendant 15 ans, vient de publier un livre* qui apporte des réponses claires et stimulantes à cette question.

Commençons par le point secondaire mais révélateur au sujet des «hit-parades» du Financial Times et consorts. Peter Lorange sait le rôle croissant qu'ils jouent dans un domaine où toujours plus d'acteurs se font concurrence, mais il ajoute que ces classements «vont et viennent» et ne doivent pas dicter la stratégie de l'école. Basés d'abord sur des critères quantitatifs, de réputation, biaisés en faveur des modèles classiques américains, ils ressemblent au serpent qui se mord la queue: le succès d'hier est censé garantir celui de demain, et c'est ainsi que certaines «business schools» ne sont plus des lieux où l'on réfléchit à l'avenir, mais des clubs fermés où se cooptent les élites.

Ce n'est pas ainsi que fonctionne l'IMD. Son succès repose sur quelques règles d'or.

Fonder l'enseignement sur le monde réel. Contrairement à une idée reçue, l'IMD n'est que très secondairement une «machine à délivrer des MBA». Son rôle premier est de de faire se rencontrer des cadres et directeurs qui tirent ensemble les leçons d'expériences vécues.

Mettre l'accent sur la recherche, transférer rapidement ses résultats dans l'enseignement. Plus d'un quart (27%) du budget est investi dans la R & D, ce qui est énorme. Sitôt publiées, les conclusions sont reprises en classe, discutées.

Apprendre les uns des autres. L'IMD n'est pas divisée en facultés, parce que le monde ne fonctionne pas en «silos» indépendants. Elle n'est pas davantage divisée en «maîtres» et en élèves, selon le modèle classique de transmission du savoir. L'apprentissage y est collectif et repose sur le partenariat. Ce point est d'autant plus important qu'à Lausanne se côtoient beaucoup de nationalités. L'école aurait pu céder à la tentation de «vendre ses recettes» dans différentes succursales du globe pour gonfler son chiffre d'affaires. Elle aurait ainsi perdu l'avantage de la «petite boutique» réunissant en un lieu unique les cultures d'Asie, d'Europe et des Amériques. Cet avantage sera encore plus déterminant dans les années à venir.

Assurer le suivi. Pour entretenir la stimulation et rafraîchir les connaissances, l'école a mis sur pied un «réseau d'études» virtuel auquel participent 175 entreprises et des discussions sur le Web suivies chaque semaine par 3000 (!) personnes.

Simplifier les structures. Peter Lorange le dit sans détours: il faut une présidence forte qui insuffle vision et énergie. Cela implique qu'elle ait choisi une stratégie «simple et robuste», communiquée sans répit. Faute d'un tel choix, on court le risque de voir les énergies se disperser en forces centrifuges et multiples commissions pédagogiques, nominations, etc. où l'on tourne en rond et nourrit les jalousies.

Cultiver l'indépendance et l'esprit entrepreneurial. L'IMD ne dépend d'aucune université. Elle paie bien ses professeurs, avec un système d'incitations transparent, et vise un sain équilibre financier. En quinze ans, les effectifs du corps enseignant n'ont augmenté que de 50%, tandis que les revenus étaient multipliés par sept. Depuis l'an 2000, l'école a réussi à investir 75 millions de francs (!) dans de nouveaux bâtiments avec des entreprises donatrices ou des fonds propres, sans s'endetter d'un franc...

Tels sont les résultats d'un modèle que Peter Lorange résume comme «l'esprit Rolex» appliqué au monde des business schools. A vrai dire, les universités publiques et nombre de décideurs politiques romands pourraient utilement s'inspirer des méthodes développées à l'IMD.

* «Thought Leadership Meets Business - How business schools can becomemore successful», Cambridge, mars 2008, 240 p.