Analyse. L'expérience de Goldman Sachs à travers les crises financières

Analyse.

Au royaume des banques d'affaires, Goldman Sachs (GS) a longtemps paru invulnérable. L'ouvrage que lui consacre Charles Ellis offre un regard original sur cette société hors du commun et sur un siècle d'histoire financière. C'est aussi l'analyse d'une formidable capacité à rebondir après les crises.

Le livre débute avec la panique de 1907. Sidney Weinberg, qui dirigera la restructuration de GS dans les années 1930, est un enfant qui garde la place des clients dans les files d'attente lors de cette célèbre ruée sur l'épargne. GS n'est encore qu'une boutique. La société a été fondée en 1869 par Marcus Goldman, fils d'un paysan bavarois, et Samuel Sachs. Deux familles qui s'entendent si bien que l'aîné des Sachs se mariera avec une fille Goldman. Et qu'un second mariage entre les deux familles se concrétisera.

Les débuts de la banque se cristallisent sur le marché monétaire et en particulier le «papier commercial». Goldman Sachs prospère avec l'appui d'un allié pour ses opérations à Londres, Lehman Brothers.

La première crise de la banque survient avec le krach de 1929. La banque sort d'un changement de génération. Son ténor se nomme Waddill Catchings, auteur de The Road to Plenty qui anticipe la fin des cycles conjoncturels. Il applique ce dangereux principe à ses affaires et lance les affaires de trading de GS: Il crée un «investment trust», un holding qui alloue les fonds entre groupes industriels et le nomme Goldman Sachs Trading Corporation. Le succès est monstrueux: D'un plan initial de 25 millions, le trust gonfle rapidement à 244 millions de dollars, si bien qu'à l'été 1929 il ajoute deux nouveaux trusts. Le krach boursier sera dévastateur. GS absorbera 70% des pertes des 14 trusts existants. Sidney Weinberg prend alors le pouvoir et y restera jusqu'en 1969.

Entre 1929 et la fin de la Deuxième Guerre, l'établissement n'enregistrera que huit exercices bénéficiaires. Weinberg, qui débutera comme trader sur le marché de gré à gré, sera choisi par Roosevelt pour organiser la liaison entre l'industrie et l'Etat lors du New Deal. Il sera le seul banquier d'investissement de l'équipe. Et le seul à voter Roosevelt à Wall Street, ajoute Richard Ellis. Assistant du président de la production de guerre depuis 1942, il aura la chance de sélectionner les meilleurs talents et de se faire un portefeuille d'amis fort utiles pour l'après-guerre. Le réseau de Weinberg lui permet de gagner le mandat de la plus grande introduction en bourse de l'histoire, celle de Ford. L'opération salue l'entrée de GS parmi les géants de la finance. Elle se prolonge avec des émissions obligataires record. Weinberg, membre de 44 conseils d'administration, innove également et se lance dans le conseil en fusions. Il accompagne la création de Warner Lamberg.

Les années 1960 et 1970 appartiennent à Gustave Levy, entré dans la banque en 1933. C'est lui qui imposera la culture de la société, l'esprit d'équipe, la performance individuelle, un système de rémunération orienté sur le long terme. Bourreau de travail qui se lève 5 heures, il est au bureau à 7 heures, comme tous les employés, alors que la norme est plutôt à 9 heures à Wall Street. Administrateur de 31 sociétés, CEO de l'Hôpital du Mount Sinai, il sera aussi le premier président juif de la bourse de New York.

La deuxième grande crise de GS naît d'une activité traditionnelle, le papier commercial. En 1970, la banque sera frappée par la plus grande faillite industrielle de l'histoire américaine, celle des chemins de fer Penn Central, 18e plus grande entreprise du pays et numéro un de l'immobilier. La Fed devra intervenir pour assurer la liquidité sur le marché du papier commercial. L'histoire semble se répéter. Les investisseurs portent plainte contre l'émetteur et exigent davantage que les fonds propres de la banque. Car GS n'a pas informé les investisseurs correctement. La banque perd devant les tribunaux et versera 30 millions. Mais l'accident aurait pu lui coûter bien plus cher.

GS saura toujours rebondir, à l'image de la crise du hedge fund LTCM en 1998, qui lui coûtera 300 millions de dollars et l'oblige à repousser une IPO projetée depuis douze ans. Et dans la crise du subprime, elle semble aussi limiter les dégâts. David Viniar, son directeur financier, a fait pression en décembre 2006 pour que la société ait une exposition négative sur le secteur. Au printemps 2007, l'ordre fut lancé de vendre le stock de 10 milliards de dollars de CDO.

Aujourd'hui, GS a un handicap majeur. Il n'a pas la taille de bilan des banques universelles. Le problème n'est pas récent. En 1999, Henry Paulson, l'actuel secrétaire au Trésor, était prêt à accepter une fusion avec JP Morgan. Il changera d'opinion.

GS s'appuie sur sa structure d'associés, une culture de responsabilité individuelle qui attire les meilleurs talents. Les accidents de parcours sont inévitables, mais ne remettent pas en cause la poursuite de l'aventure. Lloyd Blankfein, CEO de la banque, a pourtant fait des avances à Citigroup. Elles ont été repoussées. GS a sa place dans la nouvelle architecture financière, mais laquelle?

(1) The Partnership, A History of Goldman Sachs, Charles D. Ellis, 730 pages, Allen Lane.

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