Quel secteur économique est-il le plus soutenu par l'Etat: l'agriculture, la culture, l'aviation? Non, ce sont les banques. Vaudois et Genevois l'ont vu quand les autorités ont recapitalisé, chacun à leur façon, des établissements trop imbriqués dans l'économie cantonale pour qu'on les laisse «cupesser». Le monde est en train de vivre la même chose à une échelle cent fois supérieure.

Les interventions directes, comme le soutien de la Banque d'Angleterre à Northern Rock ou celui des banques régionales allemandes aux plus faibles d'entre elles, restent rares. Mais il y a d'autres façons d'aider le secteur. L'injection de liquidités à court terme en est une, massivement utilisée en ce moment, car la crise du crédit née des hypothèques américaines pourries est loin de se calmer. Une politique monétaire accommodante en est une autre. La Réserve fédérale a baissé deux fois ses taux depuis le début de la crise et va probablement le faire encore en décembre, d'où la bonne humeur momentanée d'une industrie qui se shoote aux vitamines de la Fed comme le drogué à sa ligne de cocaïne.

Le métier de base du banquier est le risque, et ce risque a un coût. Il a été massivement sous-évalué pendant toutes les années de liquidités abondantes et d'imagination illimitée dans l'ingénierie financière. Les employés les mieux payés des banques n'étaient pas les membres de la direction, mais des génies des maths qui savaient empaqueter et distribuer le risque dans des modèles qu'ils étaient pratiquement les seuls à comprendre. Cela a rendu l'industrie bancaire immensément profitable: 12 à 20% de rendement moyen par action sur les années 1997-2006, soit plus du double de celui réalisé par les autres secteurs de l'économie.

Est-ce sain et tenable à long terme? Bien sûr que non. Il est d'ailleurs frappant - ceci n'est pas assez souvent relevé - que les turbulences actuelles sont loin d'être une exception. Depuis les années 1970, coïncidant avec la dérégulation des marchés et la globalisation, «le nombre de crises financières a dramatiquement augmenté», rappelait vendredi dernier Philipp Hildebrand, membre du directoire de la BNS, au Centre de recherches économiques de la Banque de France.

«En cas de crise bancaire, poursuit-il, une large part des coûts sont supportés par les entreprises et les ménages. Ils ne sont pas pris en compte par les banques quand elles déterminent leur profil de risque. Leur philosophie est «pile je gagne, face tu perds». Le résultat est que les choix des banques visant à maximiser leurs profits sont socialement inefficaces. Il existe une tendance interne à la prise de risque excessive.»

Venant du No 2 de la banque centrale suisse, ces propos ont une puissance particulière. Pourquoi? Parce que les autorités monétaires, souligne Philipp Hildebrand, sont «l'assurance sinistres» des banques. Elles agissent comme prêteur de dernier ressort, utilisent le canal des banques pour mener leur politique et doivent statutairement veiller à la stabilité du système. Les banques le savent, en particulier celles qui sont «too big to fail» (trop grosses pour faire faillite). A la manière des caïds qui bravent les interdictions de ski hors piste, elles se disent qu'il y aura toujours un hélico pour les rapatrier en cas d'accident.

Il est bien sûr trop tôt pour tirer les conséquences de la crise actuelle, mais les cogitations vont bon train. Il se pourrait que les «assureurs sinistre» veuillent rediscuter les termes du contrat qui les lie aux banques. Cela pourrait passer, comme le suggère Martin Wolf dans le Financial Times, par des exigences accrues en termes de fonds propres - qu'on découvre bien moins solides qu'on ne le croyait à la lumière de la crise actuelle. Une autre mesure pourrait être une surveillance particulière des banques dont la taille représente en soi un risque systémique. Sait-on qu'en Suisse, les bilans combinés d'UBS et CS représentent 90% de ceux de tout le secteur bancaire, et plus de huit fois le produit intérieur brut?

Ancienne directrice de la Bourse suisse de 1995 à 2002, Antoinette Hunziker-Ebneter pense que c'est la culture même des banques qui doit changer. Partenaires et employés de Goldman Sachs prouvent (pour l'instant en tout cas) qu'on peut concilier prise de risque élevée et vision à long terme par des incitations bien conçues. Actuellement, le conseil au client et la durabilité de l'investissement sont moins valorisés que la jonglerie financière. L'exemple doit venir d'en haut, conclut Antoinette Hunziker-Ebneter.

Pour l'instant, les têtes roulent: Zoé Cruz chez Morgan Stanley, après Warren Spector chez Bear Stearns, Charles Prince chez Citigroup, Stan O'Neal chez Merrill Lynch et Peter Wuffli chez UBS. Cela ne signifie pas encore que les nouvelles pensent différemment.