Friedrich Sauerländer, le CEO de André & Cie, a annoncé, vendredi dernier que le spécialiste du commerce du grain avait demandé et obtenu un sursis concordataire (lire «le Temps» du 10-11 mars). Devant le refus de ses 43 banques créancières de lui accorder les lignes de crédit nécessaires à sa survie, le groupe se voit contraint de fermer ses activités à Lausanne où travaillent encore 180 personnes. Il devrait aussi vendre à terme ses activités internationales. Friedrich Sauerländer, issu des rangs de la Société Générale de Surveillance (SGS), avait rejoint André & Cie à l'automne dernier pour tenter l'opération de la dernière chance. Il nous explique comment le géant du négoce s'est effondré.

Le Temps: André & Cie devrait bientôt cesser d'exister. Comment peut-on expliquer cette débâcle?

Friedriech Sauerländer: Nous avons accumulé les dettes, soit 209 millions de francs en 1999 puis 285 millions en 2000 alors que nous étions au bénéfice de 400 millions d'engagements bancaires qui n'ont pas pu être remboursés. Je tiens à souligner que les deux tiers des pertes enregistrées en 2000 correspondent à des provisions pour restructuration. En début d'année, j'ai proposé une stratégie pour sortir de la crise. Notre business plan, qui avait été bien accueilli par nos banques créancières, se basait sur la possibilité d'utiliser des lignes de crédit bancaires. En janvier nous n'avions plus que 19 millions de francs de fonds propres et nous en utilisons 6 par mois pour notre fonctionnement. Comme nous n'avons pas obtenu d'accord avec les banques après deux mois de négociations, il devenait évident que nous n'avions plus de moyens de financement.

– Quels sont les éléments qui ont précipité les mauvais résultats financiers du groupe?

– Nous avons subi le contrecoup de mauvaises affaires de spéculations, en 1998 notamment. Puis, quand la famille a décidé de restructurer l'entreprise, la personne désignée pour accomplir ce job qui était un ancien de la maison est décédée. S'en est suivie une période de latence de management pendant laquelle les mesures qui auraient du être prises pour redresser la barre ne l'ont pas été. Beaucoup de choses auraient pu être sauvées, si la reprise en main avait été plus rapide. Il faut aussi reconnaître que les temps ont changé. Pendant la guerre froide, il fallait simplement répondre aux besoins du marché. Aujourd'hui, il existe des impératifs de rentabilité auxquels les professionnels du négoce ne peuvent plus se soustraire. Ceci est valable pour André & Cie comme pour ses concurrents.

– N'êtes-vous pas amer d'avoir été ainsi lâché par les banques?

– Je suis déçu de ne pas être parvenu à un accord. Les banques ont toujours dit qu'elles souhaitaient nous aider. Elles ont aussi toujours dit qu'elles se sentaient en accord avec ma stratégie, qui consistait à se recentrer sur quelques lignes de produits, et approuvaient le nouveau management que j'ai mis en place depuis mon arrivée. Mais il est difficile de s'entendre avec 43 banques même si concrètement nous avons négocié avec un comité restreint composé de six d'entre elles. Dans notre métier, on estime que nos capitaux effectuent un cycle complet sept fois par an par le biais de nos transactions. Le cash tourne très vite et la machine ne doit pas s'arrêter au risque sinon de s'asphyxier. Si vous êtes bloqués pendant deux mois comme nous l'avons été pendant la période de négociation, vous perdez un cycle financier complet, vous êtes en retrait du marché et vos concurrents reprennent vos affaires. C'est ce qui s'est passé.

– Les banques n'attendaient-elles pas un engagement plus grand de la famille André?

– C'était effectivement un point important pour les banques. Mais je suis d'avis que les familles fondatrices ont fait tout ce qui était possible pour maintenir en vie l'entreprise.

– La vente des dernières activités du groupe en Amérique latine (en Argentine et au Brésil) et en Asie semble une des priorités du conseil d'administration. Ces opérations représentent quel poids? et pourquoi la famille André souhaite s'en séparer? N'a-t-elle plus confiance dans son propre groupe?

– Je ne crois pas vu les efforts qui ont été déployés ces derniers mois. La famille est prête à vendre pour sauver ce qui peut encore l'être. Dans le négoce, on peut réussir en étant soit un grand groupe, soit une petite structure concentrée sur une niche. L'Argentine, le Brésil et l'Asie représentent le tiers de notre chiffre d'affaires soit environ un milliard de francs et 1400 personnes. J'avais proposé en janvier dernier une nouvelle organisation avec des responsabilités par ligne de produits. Avec le redimensionnement du groupe, ce concept ne pourra pas être mis en place. Nous voulons donner un maximum d'indépendance à ces trois hubs, qu'ils gèrent leur activité et qu'ils trouvent les moyens de leur financement. La valeur de notre métier tient dans les collaborateurs et leur connaissance du marché. Mis à part une usine en Argentine, nous n'avons pas d'actifs industriels à gager.

– Une fois vendues ces trois entités, l'histoire du groupe André prendra alors fin?

– C'est possible.