En temps normal, les nouveaux patrons se donnent 90 jours pour se familiariser avec leur nouvelle fonction, avant de s’exprimer publiquement. Mais les temps ne sont pas normaux. André Helfenstein, nommé patron de l’entité suisse de Credit Suisse en février 2020, a commencé par devoir gérer l’une des plus grandes crises sanitaires (et économiques) de l’histoire moderne. De l’urgence, de la mobilisation et la mise en place expresse d’un programme de prêts-relais totalement inédit pour venir en aide aux entreprises asphyxiées.

En huit jours, Credit Suisse a octroyé plus de 1,6 milliard de francs de crédits cautionnés, dont 400 millions en Suisse romande. Les affaires normales, ce sera pour plus tard.

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Le Temps: Comment avez-vous vécu votre entrée en fonction dans ces circonstances exceptionnelles?

André Helfenstein: Cela a été complètement différent de ce que j’imaginais. Je connaissais bien nos activités, en raison de mes fonctions précédentes et voyais où se trouvaient les opportunités. Mais nous avons rapidement compris que cette épidémie allait devenir une crise majeure, en particulier quand le Tessin a commencé à être touché et en voyant des personnes tomber malades ou être mises en quarantaine. On ne souhaite jamais qu’un tel événement se produise. Mais quand il se produit, il faut agir, être énergique, laisser les activités normales de côté pour gérer une telle situation.

Credit Suisse participe activement au programme de crédit-relais pour les entreprises. Comment ce système a-t-il été imaginé?

La semaine avant que le Conseil fédéral ne décrète les fermetures, le 16 mars, il devenait déjà évident que de nombreuses entreprises allaient être mises en difficulté par la situation. Les premiers signes sont venus d’entreprises dans le tourisme, la restauration, l’hôtellerie, les remontées mécaniques. Nous voyions aussi déjà les difficultés dans le secteur horloger, à quelle vitesse les ventes baissaient. Et c’est sans parler des problèmes dans la chaîne d’approvisionnement.

Vous avez donc alerté le gouvernement?

Il a fallu rapidement se rendre compte que les banques, chacune dans leur coin, n’arriveraient pas à répondre aux demandes. L’idée d’une action collective s’est donc imposée. Le week-end précédant le 16 mars, nous avons discuté avec UBS, Raiffeisen et les banques cantonales de Zurich et de Vaud, puis avec les autres banques et l’Association suisse des banquiers. Entre-temps, des idées avaient également mûri au sein du Département fédéral des finances. Nous avions évidemment besoin de l’appui de la BNS et de la Finma. C’est allé très vite.

A aucun moment, il n’a été question de gagner de l’argent avec les prêts-relais. Si cela devait être le cas, nous le verserions à des entreprises dans le besoin

Quel rôle l’Etat a-t-il joué?

Le système de crédit-relais a été généré par les banques, mais c’est lui qui l’a élaboré. Il est inspiré du système, déjà existant, de cautionnement pour les risques à l’exportation. Mais l’on s’est vite rendu compte que pour les petites PME (pour les crédits jusqu’à 500 000 francs, ndlr) une garantie à 100% et un taux à 0% s’imposaient, car beaucoup d’entre elles ne seraient pas prêtes à supporter un crédit aux conditions usuelles. Il fallait une solution viable et rapide, qui passe par les banques, car ce sont elles qui connaissent les clients. Mais il fallait éviter une distribution d’argent chaotique.

Certains ont évoqué une «union sacrée» des banques. Qu’en pensez-vous?

Ueli Maurer a dit: «Il n’y a qu’en Suisse qu’un tel programme peut être mis sur pied en dix jours.» Je suis d’accord avec lui. Tout le monde a travaillé dans un esprit positif, a adhéré très vite, personne n’a ralenti les réflexions. Je pense que l’on s’est tous rendu compte que c’était un enjeu pour toute l’industrie bancaire. Et qu’il était de notre responsabilité de trouver une solution.

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Cette opération va-t-elle redorer l’image, parfois écornée, des banques auprès du grand public?

Ce n’est en tout cas pas l’objectif. Mais dans les résultats que nous obtiendrons, c’est en effet une occasion pour les banques de démontrer leur qualité et leur capacité d’adaptation. De prouver qu’elles prennent soin de leurs clients et qu’elles jouent leur rôle important de fournisseurs de crédits en faveur de l’économie suisse en ces temps difficiles.

Allez-vous gagner de l’argent, avec ces crédits-relais?

Si cela devait être le cas, nous le verserions à des entreprises dans le besoin. Mais ce n’est pas du tout l’enjeu. J’ai fait des dizaines de conférences téléphoniques ces derniers jours et, à aucun moment, il n’a été question de gagner de l’argent d’une manière ou d’une autre. En fait, il y a surtout des coûts. Chez Credit Suisse, nous avons mobilisé 600 personnes pour les premiers jours. Et désormais, ils sont encore plus d’une centaine à répondre aux demandes. Nous acceptons cette situation, dont le traitement durera plusieurs années, car nous considérons que c’est notre rôle. D’ailleurs, je vous assure que nos employés sont fiers, il y a une très bonne énergie. On se sent investis d’une mission. Nous ne voulons pas faire de profit avec ces actions.

Comment Credit Suisse s’est-elle réorganisée pour faire face à la crise?

Nous avons, dans chacune de nos huit régions en Suisse, une équipe de gestion de crise, qui comprend tous les responsables de nos différentes activités, et que je dirige pour la Suisse. Nous coordonnons les mesures de protection des collaborateurs selon les recommandations des autorités et de notre équipe de gestion des crises mondiales. Nous avons des procédures prédéfinies, et elles ont montré leur efficacité. Il en existe en cas de pandémie, comme maintenant, mais aussi pour les catastrophes naturelles, les problèmes techniques ou les destructions majeures d’immeubles, par exemple.

Et pour cette crise sanitaire?

Nous avons réagi au fur et à mesure, à partir d’une liste de priorités, la première étant la santé de nos employés. S’ils sont en forme, ils peuvent travailler. La deuxième priorité, c’est que le fonctionnement de la banque soit garanti. Nous avons commencé début mars à séparer les équipes s’occupant des fonctions critiques, comme le trading, les paiements, les services dans les succursales. etc. Nous avons ensuite privilégié le travail à la maison, de plus en plus, jusqu’à l’étendre à 90% des collaborateurs.

Et vous, vous travaillez toujours au bureau?

En partie chez moi, en partie au siège. Toutes nos réunions ont lieu par téléphone, pour éviter le streaming et une utilisation excessive de la bande passante. Cela se passe globalement bien. Cela change la façon dont on interagit, il faut discuter davantage avec nos collègues, s’assurer qu’ils vont bien et que les informations soient bien transmises. Le leadership prend toute son importance pour garder la cohésion des équipes et l’engagement de chaque membre dans des conditions de travail qui peuvent être, pour certains, plus difficiles à la maison.

Comment garantissez-vous la confidentialité et la sécurité des données avec le travail à distance?

Nous appliquons les mêmes règles que dans notre environnement de travail habituel. Elles ne sont pas assouplies, sauf si on ne peut pas faire autrement. Je ne peux pas en dire davantage pour des raisons de sécurité justement.

Comment va et ira la marche des affaires de Credit Suisse?

Nous assistons à une forte activité des clients, qui ont également beaucoup de questions. Pour les privés, il s’agit de l’allocation de leur fortune. Pour les entreprises, du fonctionnement des prêts-relais et pour les institutionnels, de la façon d’investir dans cette période.

Les enjeux écologiques vont revenir à l’agenda. Avec le constat, par exemple, que la qualité de l’air s’est améliorée dans les mégapoles. C’est peut-être une occasion à saisir

Que pensez-vous de la recommandation de la Finma, qui incite les grandes banques à renoncer aux dividendes et aux rachats d’actions?

La question s’est posée. Chez nous, le retour aux investisseurs est constitué aux deux tiers de rachats d’actions et un tiers de dividende. Nous avons arrêté le premier, mais maintenu le second. Notre taux de distribution sur le dividende n’est que de 19%, soit moins que celui de toutes les autres banques suisses. La Finma avait demandé que les conseils d’administration examinent attentivement les niveaux de distribution cette année. C’est ce que le nôtre a fait, et dans ce contexte, il a également tenu compte des intérêts des actionnaires.

Comment l’économie suisse se remettra-t-elle de cette crise?

Nous pensons que la situation va se détendre à partir de mi-mai, voire fin mai. Si cela se confirme, l’économie rebondira dès le début de l’été et reviendra à ses pleines capacités. Dans ce cas de figure, nous tablons sur une récession de 1 ou 2% pour l’année. L’économie suisse peut se redresser plus rapidement que d’autres parce qu’elle était en bonne santé avant la crise, que la BNS intervient pour lutter contre l’appréciation du franc et que les PME ont un très bon esprit entrepreneurial. Elles sont innovantes et robustes. Je suis épaté de la façon dont elles gèrent la crise.

Les mesures décidées par le Conseil fédéral seront-elles suffisantes?

Pour l’instant, oui. Et il se montre flexible, si de nouveaux besoins apparaissent, comme cela s’est vu avec les travailleurs indépendants. Il faut voir son intervention comme une collection de mesures, qui sont, pour l’heure, très bonnes. La Suisse a en outre l’avantage d’avoir des finances publiques saines. Jusqu’ici, le Conseil fédéral a fait un travail fantastique.

Plus globalement, quelles sont les leçons que l’on va retenir de cette crise?

C’est une question complexe… L’une des premières choses à retenir, c’est qu’il faut répondre très vite aux situations d’urgence. En termes d’habitudes, le numérique va faire un grand bond en avant, c’est indéniable. Le travail à la maison pourrait devenir plus courant. Nous serons certainement plus flexibles dans l’organisation du travail, pour une meilleure conciliation de la vie privée et professionnelle. Les banques n’ont pas été les plus rapides dans ce domaine, mais la situation actuelle montre que c’est possible

Cette crise révèle-t-elle aussi les faiblesses de notre système économique?

Le fait est que l’interdépendance internationale a pris une ampleur inédite. Doit-on songer à un plus grand degré d’autonomie? La priorité aujourd’hui est de ralentir la propagation du virus, mais cette question et d’autres devront être soigneusement analysés après la crise. Il en est de même pour les enjeux écologiques, qui sont un peu en stand-by en ce moment. Ils devraient gagner en importance. Ils vont de toute façon revenir à l’agenda. Avec le constat, par exemple, que la qualité de l’air s’est améliorée dans les mégapoles. C’est peut-être une occasion à saisir.


Profil 

1967 Naissance à Thalwil (ZH).

1990 Certificat en psychologie et sociologie à la Sorbonne, à Paris.

1992 Master en commerce à l’Université de Saint-Gall.

1996 Entre au Boston Consulting Group.

2007 Entre chez Credit Suisse.

2017 Devient responsable des clients institutionnels pour la Swiss Universal Bank de Credit Suisse.

Février 2020 Devient directeur général de l’entité suisse de Credit Suisse.