Il ne dit pas «Moi, je...», mais «Nous, ensemble...» lorsqu'il parle d'un objectif atteint ou d'un projet abouti. Il ne se focalise pas sur le profit à court terme, mais pense développement durable. Il ne dédaigne pas la dimension spirituelle et éthique dans ses relations avec les autres. Voilà brossé, en quelques traits, le profil du «manager 2.0», appelé à prendre le relais du chef à l'ancienne, autoritaire et dirigiste, à l'aise dans les structures de direction verticale.

«Manager 2.0»: la formule est de Geneviève Morand, la fondatrice et animatrice de Rezonance, qui donnait une conférence sur ce thème, mi-octobre, au salon des ressources humaines à Genève. Les dirigeants de Switcher ou Anton Gunzinger, professeur à l'EPFZ et directeur de la société Supercomputing Systems, qui a échangé son rôle durant quelques jours avec un maître zen bouddhiste, en sont l'incarnation. «En passant de structures hiérarchiques pyramidales à des modèles plus horizontaux, en réseau, les entreprises ont changé de paradigme managérial. Le manager actuel qu'il soit cadre ou directeur général devient un «animateur» d'équipe ou d'entreprise, au sens le plus noble du terme. Il a conscience qu'il ne peut plus tout maîtriser lui-même», ajoute Geneviève Morand, devant un auditoire conquis.

Ce chef d'un genre nouveau possède une palette de compétences sociales, les soft skills. Elles englobent une gamme de qualités relationnelles et émotionnelles, d'aptitudes à travailler en réseau et en équipe, à communiquer et à faire émerger le meilleur de ses collaborateurs. «Aujourd'hui, estime Geneviève Morand, les compétences professionnelles et méthodologiques qui s'acquièrent dans les hautes écoles ou en formation continue comptent pour moins de 50% dans le succès d'une carrière. C'est, au fond, la moindre des politesses de les posséder. Ce qui compte pour plus de 50% de la réussite, ce sont les compétences sociales, spirituelles et éthiques qui, elles, ne sont guère enseignées» et passent par un cheminement personnel.

«Les compétences demandées aux managers ont beaucoup évolué», confirme Edna Didisheim. La fondatrice éponyme du cabinet, à Lausanne, comme d'autres orateurs au cours de la manifestation, a rejoint l'analyse de Geneviève Morand: au-delà du savoir-faire, le savoir-être fait la différence. «Nous percevons clairement les changements à travers les évaluations que nous menons depuis quinze ans», ajoute Edna Didisheim. «Hier, les managers devaient en substance savoir organiser, diriger et donner des objectifs, communiquer clairement et respecter la voie hiérarchique.»

Aujourd'hui, dans un contexte de mondialisation, de mobilité accrue, d'aplatissement des hiérarchies et d'augmentation de la complexité, les exigences ont augmenté: «Lorsque les cadres ont des équipes plus grandes à gérer, que la concurrence est plus forte, que les partenaires sont souvent multiculturels et que l'accès aux hauts dirigeants est plus facile, cela change la donne.» En conséquence, poursuit Edna Didisheim, les managers doivent être capables de «planifier, d'anticiper, de coacher et de donner du sens. Ils doivent savoir convaincre et s'imposer pour aller de l'avant, tout en sachant communiquer avec des personnes d'autres cultures.»

La liste n'est pas terminée: «Aujourd'hui, il faut avoir une vision systémique des situations. Il ne suffit plus d'être capable de résoudre des problèmes et d'appliquer des décisions. Il faut innover, créer, décider soi-même, faire faire avancer les projets et montrer un esprit d'«intrapreneur». Il ne s'agit plus de supporter les changements, mais de les initier», enchaîne-t-elle.

«En résumé, conclut la psychologue du travail, le niveau attendu des cadres est nettement supérieur à celui d'il y a dix ans. Or, trop de managers restent des spécialistes. Ils doivent maintenant gagner en hauteur de vue pour devenir des leaders et être capables de donner du sens.»

C'est aussi sur cela qu'Hélène Aubry Denton, coach et directrice de l'IDC, l'Institut de coaching, à Genève, a insisté en parlant du manager-coach. Contrairement au chef à l'ancienne, il partage l'information et pratique un management participatif en déléguant les pouvoirs. «Communiquer ses attentes à l'équipe, donner l'information même si elle est désagréable permet justement de donner du sens, d'expliquer où l'on va et pourquoi, même en période de crise.»

Le manager-coach accompagne l'équipe dans la résolution de problème, il est un «facilitateur» des relations. Il encourage aussi l'essai et reconnaît le droit à l'erreur. Il mise sur l'apprentissage et le retour d'expérience. «Cette nouvelle attitude comporte un risque, celui de faire confiance, reconnaît Hélène Aubry. Mais c'est aussi un fort levier vers l'autonomie et la responsabilisation des collaborateurs. Ce qui, en retour, va susciter créativité et motivation au sein de l'équipe.»

«J'entends souvent ces questions: à quoi vais-je servir et que me restera-t-il à faire si les membres de mon équipe sont tous autonomes et responsables? raconte Hélène Aubry. Je ne peux que rassurer ceux qui les posent: le cadre conserve un rôle fondamental: dans la définition de la philosophie et de la stratégie de gestion, dans la vision d'ensemble, dans la définition des objectifs et des rôles de chacun ou dans la conduite du changement. A mon sens, son travail devient encore plus intéressant et, de toute façon, c'est toujours à lui qu'appartient le pouvoir de décision final.»