Economie

Avides de rationalisation, les entreprises font naître une nouvelle race d'employés nomades

Bureau virtuel. Un chariot, un ordinateur portable et un Natel en guise de bureau: de nombreux salariés ne disposent plus d'un poste de travail attribué et semblent adorer cela. L'entreprise économise des locaux. L'employé gagne en liberté de mouvement ce qu'il perd en ancrage convivial

Il paraît que 85% des employés qui y ont droit l'apprécient, qu'ils le réclament même. Le desk-sharing ou «mobile-working» en «allemand», le bureau virtuel en français… Le système est simple dans son principe: on remplace un certain nombre de postes de travail fixes par des équipements informatiques légers et performants et des téléphones portables qui permettent au personnel de travailler à domicile, chez un client ou de s'installer momentanément dans différents types de bureaux. desk-sharing, bureau virtuel, le nom donné à cette nouvelle organisation des espaces de travail se cherche. Elle reste le fait pour le moment de filiales suisses de groupes internationaux qui disposent de la technologie informatique nécessaire, d'entreprises chez qui un nombre important d'employés travaille souvent à l'extérieur. Le desk-sharing fonctionne depuis trois ans chez IBM. L'objectif était simple: intensifier la présence des vendeurs auprès des clients et donc «faire aller l'information vers le vendeur plutôt que de venir la chercher au bureau», selon Yvonne Sala, responsable des ressources humaines à Genève. Prenons l'exemple d'Eric S.: il n'a plus de poste de travail fixe dans les locaux qu'IBM Zurich a aménagés autour de ce concept il y a trois ans à Alstaetten, en banlieue zurichoise. Lorsqu'il vient y travailler chaque vendredi, Eric S. cherche une table libre dans la grande salle réservée aux «desk-sharers». Il tape son mot de passe sur le téléphone qui le localisera dès lors sans peine et relie son ordinateur portable au réseau informatique. Puis, il va chercher son petit caddie – «plus élégant qu'au supermarché» – chargé de quelques affaires personnelles. Il communiquera à son ordinateur, à l'intention du «calendrier» informatique centralisé de la maison, le détail et l'horaire précis de ses déplacements. Eric S. est comme 85% des desk-sharers d'IBM, enthousiaste: le «New office concept» lui convient tout à fait. Ce qu'il perd en photos de famille et piles familières sur sa table, il pense le gagner en liberté, persuadé que personne, malgré e-mail et Natel, ne contrôle son emploi du temps. Corollaire du desk-sharing, Eric S. peut travailler à domicile où l'entreprise a installé les connections nécessaires. Il le fait le lundi, tapote près de ses enfants. Les trois jours suivants sont consacrés aux visites de clients. Le vendredi, Eric S. passe la journée chez IBM. Comme la plupart des desk-sharers de l'entreprise, il passe moins de temps chez lui qu'il ne le pourrait: une enquête menée par des étudiants zurichois indique ainsi que les employés ne veulent pas perdre contact avec l'entreprise. Ils rechercheraient d'ailleurs toujours les mêmes places dans la grande salle et rétabliraient des habitudes de voisinage. L'entreprise a institutionnalisé à leur intention un «Friday evening beer» et veille de près à l'éventuel «déracinement» de ses troupes: le «relationbuilding» ne doit pas souffrir du «desk-sharing». IBM applique depuis trois ans le New office concept à Zurich. A en croire des chiffres fluctuants, quelque 400 des 1080 collaborateurs du centre zurichois font du desk-sharing. A Genève, 90 sur 220 sont concernés. Le système a permis de réduire la surface de bureau par employé: elle est passée de 15 à 6 mètres carrés. Pas d'économies substantielles pourtant: les factures de télécommunication ont pris l'ascenseur.

Aplanir la hiérarchie

Andersen Consulting s'est converti au desk-sharing, à Paris d'abord pour l'Europe, à l'occasion d'un déménagement dans de nouveaux locaux. Six cents places de travail seulement sont à la disposition des 1500 personnes qui vont et viennent dans l'environnement high-tech du spécialiste en conseil d'entreprise. En quittant ses anciens bureaux de la Défense, Andersen Consulting a pu réduire ainsi de moitié la surface de ses locaux: 5 mètres carrés par employé au lieu de 10 précédemment. Chez Andersen, le souci de rentabilité se pare d'un vernis égalitaire. Le desk-sharing doit contribuer à faire oublier les relations hiérarchiques. Ici, on ne parle plus de directeurs mais de «partenaires» et personne n'est censé avoir de poste de travail fixe. N'importe quel consultant peut en principe réserver la plus belle salle de réunion et se retrouver assis au poste de travail voisin de celui du PDG parisien. En effet, David Andrews tient beaucoup à ne pas avoir de bureau attitré: «Il faut dépasser le système de communication traditionnel de haut en bas. Il ne s'agit pas là d'un discours idéaliste ni démagogique, car je suis persuadé qu'une gestion sociale du travail permet à une entreprise de dégager davantage de profit. D'ailleurs depuis notre déménagement et l'adoption de ce système, nous avons réalisé un million de dollars d'économies tout en gagnant de la place.» Andersen a mis en place à Paris déjà, à Zurich bientôt, un traitement informatique du desk-sharing plus performant encore que chez IBM. Le consultant qui arrive le matin introduit sa carte magnétique dans un appareil semblable à un automate bancaire; il précise ses besoins du jour, espace de travail individuel, petit bureau ouvert, grande salle fermée pour 15 participants à une réunion. L'ordinateur lui indique son Eden du jour: N.5002 au 5e étage. Sous le bureau, l'intendance de la maison a déjà avancé just in time sa petite armoire roulante personnelle. Le téléphone a déjà été programmé à son nom et tous les employés de la maison savent où le trouver en ouvrant leur ordinateur. S'il s'absente, le téléphone est dévié automatiquement sur l'ordinateur central qui joue les répondeurs et lui signalera par une petite lumière rouge la présence de communications enregistrées.

Fin du désordre

A Zurich, Andersen Consulting ne recense que 40 places de travail pour 230 employés. «Deux cent vingt d'entre eux passent 80% de leur temps chez les clients. Pour notre manière de travailler, ça n'a donc pas de sens d'avoir des places fixes» constate Daniel Frey, chargé de presse. Ce dernier, qui pourtant confie ne pas aimer réfléchir sans papier ni stylo, aime vanter les avantages du «Papierloses Büro», du bureau sans papier, et rappeler qu'avant son déménagement, Andersen Paris a détruit avec délectation 150 tonnes de paperasse! Peut-on travailler heureux avec un chariot et un portable? Chez Andersen aussi, la voix des adeptes couvre celle des détracteurs: «Avant, chacun bossait dans son box et on ne se voyait pratiquement pas. Aujourd'hui, nous apprenons à nous connaître.»

Chez Tetra Pak à Lausanne, l'initiative est venue des employés eux-mêmes. Une vingtaine d'entre eux, appelés à se déplacer fréquemment ont souhaité tester ce qu'on appelle dans la maison le «mobile office». Dans leur cas, Tetra Pak n'a pas cherché à réaliser des économies, mais à mieux soutenir la communication entre les employés d'un même service qui ne se voient que rarement et ne souhaitent donc pas s'enfermer dans des structures individuelles. Reste à évaluer comment les employés supporteront à plus long terme cette privation de territoire individuel. Ici aussi, le système est hostile au papier, chaque poste de travail permettant de scanner le moindre document. Mais le desk-sharing, n'est-ce pas aussi la fin d'un désordre somme toute très humain?

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