Un œil sur la place financière

Les banques privées face au défi de la croissance

L’industrie est soumise à des tendances de fonds: une augmentation de l’activité liée au cash, des revenus transactionnels sous pression et des entrées de fonds assez faibles

Les récentes annonces des résultats semestriels des banques privées suisses ont révélé de nombreuses similitudes: l’activité liée au cash a augmenté très nettement, les revenus transactionnels et les commissions sont sous pression, et la croissance en termes de «Net New Money» (NNM) est assez faible. Ceci traduit bien les tendances de fond que traverse notre industrie.

Tout d’abord, ces chiffres témoignent d’une forte aversion au risque de la part de la clientèle, qui accepte même des taux d’intérêt négatifs sur ses placements à court terme. Parallèlement, les clients se réfugient dans des investissements obligataires statiques et peu rémunérateurs, avec pour objectif de préserver leur capital et d’obtenir une rémunération réduite mais sûre jusqu’à l’échéance.

Dans ce contexte, les banques privées ont pu accroître fortement leurs revenus liés aux intérêts, et ce grâce aux opportunités de placement de la trésorerie générée par cet excès de cash dans les portefeuilles ainsi qu’à l’augmentation des volumes de crédit due à des taux d’emprunt très bas. Cette situation est atypique pour ces établissements, dont la mission est le conseil et la gestion de portefeuilles, rémunérés par une commission, et qui sont en général très prudents dans la gestion de leur bilan.

Moins de transactions

Nous assistons, en parallèle, à une baisse de l’activité transactionnelle qui se reflète dans les revenus de courtage. Cette tendance est non seulement liée à l’aversion au risque de la part de la clientèle, mais elle est aussi la conséquence de l’accumulation des contraintes réglementaires.

En effet, la réglementation en vigueur en Suisse et dans l’ensemble des places financières vise à augmenter la transparence des frais bancaires, à assurer un contrôle nécessaire des produits vendus dans chaque pays, à définir les règles «crossborder» et à garantir l’adéquation permanente des produits aux profils de risque des clients.

Ces réglementations sont désormais appliquées par tous les établissements et constituent un environnement nouveau qui tend à limiter la réactivité et les champs du possible entraînant mécaniquement une baisse des volumes et donc une réduction des revenus de courtage. A cela s’ajoute une réorientation massive des clients «self directed» les plus actifs vers des solutions plus adaptées et moins onéreuses, comme les brokers en ligne.

Vases communicants

Enfin, les chiffres du premier semestre 2016 soulignent la faiblesse récurrente du «Net New Money», que KPMG qualifie de «No New Money» dans son rapport intitulé «Clarity on Performance of Swiss Private Banks». Même si tout le monde s’accorde sur la croissance à long terme des segments de clientèle visés par les banques privées, on s’aperçoit qu’il s’agit d’un jeu à somme nulle: la vraie création de richesse dans un monde en croissance faible est limitée, et la progression des actifs gérés provient en grande partie de la performance des actifs côtés. Pour chacun des acteurs, les disparités de performance en termes de NNM tiennent surtout aux différences en matière de stratégie de recrutement ou d’acquisition.

En résumé, ce que les uns perdent, les autres le gagnent au prix d’un affaiblissement généralisé des marges. En parallèle, une part significative de la création de richesse échappe désormais aux banques aux profits d’investissements directs… Au total, si l’on ajoute à ces tendances l’impact des programmes de conformité fiscale sur les fonds de commerce, cela donne lieu à des performances décevantes des banques privées en matière de NNM au premier semestre 2016 et depuis quelques années.

Dans ce contexte morose, deux constats s’imposent: premièrement, les banques privées tendent, pour assurer leurs stratégies de croissance, à prendre le risque d’une détérioration durable de leur rentabilité et de la solidité de leur bilan et, deuxièmement, elles doivent composer avec la perte de parts de marché en faveur des investissements directs, lesquels attirent une part croissante de la richesse mondiale. Bien sûr, l’immobilier a toujours été une classe d’actifs surreprésentée dans les patrimoines mondiaux.

Toutefois, dans un environnement aussi négatif en termes de rémunération sur les actifs sans risque, les clients se tournent encore plus vers des investissements directs, et ce aussi bien dans l’immobilier que dans les infrastructures, les nouvelles technologies, les avions ou l’or.

Les principaux concurrents des banques privées demeurent avant tout les banques privées mais aussi, et davantage que par le passé, un ensemble d’investissements directs qui leur échappent et dont elles bénéficient assez peu en termes de revenus, exceptés éventuellement sur les crédits hypothécaires, qui sont la contrepartie des investissements immobiliers.

Les investissements directs attirent une part croissante des flux d’investissement, mais leur proportion dans les revenus globaux des banques privées demeure marginale.

Réinventer les offres bancaires

Le problème de la croissance des banques privées ne réside pas seulement dans une moindre création de richesse et une concurrence plus rude: il tient également à une performance insuffisante des actifs traditionnels et à la forte augmentation de l’attractivité des investissements directs. Notons également, pour confirmer cette tendance, les chiffres de levées de fonds qui peuvent se faire sur des projets dans le domaine de la technologie, des «ventures» ou encore des infrastructures. Au total, une partie significative des nouveaux flux d’épargne échappe désormais au champ d’activité habituel des banques privées et ne contribue pas à leur croissance.

Les banques doivent donc se restructurer sur deux plans. Elles doivent, d’une part, ajuster leurs coûts aux capacités effectives de croissance et de génération de revenus et, d’autre part, réinventer leur offre afin de pouvoir continuer à capter et à gérer la majorité des actifs financiers de leurs clients et augmenter le NNM, sans devoir nécessairement passer par une politique de recrutement agressive et coûteuse.


 Michel Longhini, directeur général exécutif, private banking, Union Bancaire Privée

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