Le blues des «durablologues»

Leur job, c’est d’améliorer l’empreinte environnementale de l’industrie. Et face à l’urgence climatique, ils sont devenus incontournables, tant dans les grandes firmes que dans les administrations publiques ou les ONG. Pourtant, ces missionnaires de la durabilité font part d’un certain manque de considération.

«Il y a des jours où je me dis que nous avons très bien avancé, avec des discussions constructives avec la direction générale, suivies de vraies améliorations sur le terrain. Et d’autres où je me dis qu’on marche sur la tête.» Stéphane n’est parfois pas loin du découragement. Signe d’un certain malaise, il nous parle sous couvert d’anonymat, tout comme ses pairs, au fil de ce récit.

Les dégâts du «greenwashing»

Après un début de carrière proche des organisations humanitaires, voilà près d’une décennie que Stéphane travaille à améliorer l’empreinte environnementale et sociale d’une grande multinationale suisse. Et il se heurte fréquemment aux impératifs de croissance de son employeur. Ou aux maladresses de l’équipe marketing, qui fait régulièrement ressurgir des soupçons de greenwashing sur l’entreprise, jetant le discrédit sur l’ensemble de son travail.

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L’écoblanchiment, qui consiste à communiquer sur les efforts environnementaux d’une entreprise dans le seul but d’améliorer son image, Sylviane y a contribué malgré elle. Engagée comme spécialiste en responsabilité d’entreprise au sein d’une autre multinationale helvétique, elle déchante rapidement: «L’essentiel de ma tâche consistait à rédiger des rapports.» Autrement dit, mesurer la performance environnementale du groupe et mettre en avant les aspects positifs. «Mais dans la pratique, rien ne changeait.» Au bout de trois ans, elle démissionne.

Retour à la case départ

Cette même amertume est perceptible chez Sophie. «On avait l’impression d’avoir fait un grand pas en avant et aujourd’hui on se retrouve à la case départ.» Devant le manque d’intérêt de la part de son employeur sur les enjeux climatiques, elle concrétise son engagement sur son temps libre, avec une dizaine d’autres personnes, bénévoles elles aussi. Ensemble, ils créent à Genève une association pour promouvoir la finance durable auprès des jeunes. A son lancement il y a deux ans, le projet profite de l’engouement général de la branche pour la thématique dans la Cité de Calvin. «Il est aujourd’hui au point mort, faute de soutien.»

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Marie connaît aussi ces moments d’intenses remises en question. Elle travaille dans une structure active dans l’événementiel. «Je me sens peu soutenue par mes collègues.» Pourtant, à l’inverse des employeurs de Stéphane et de Sylviane, la gestion environnementale a toujours intégré le fonctionnement de son organisation. Fixées depuis un peu moins de deux ans dans le cahier des charges de Marie, les modalités de cette quête de durabilité font désormais régulièrement débat. «Chacun donne son avis sur la pertinence de la moindre proposition.»

Fonction et statut hiérarchique fluctuants

Un certain flou caractérise la fonction. En témoignent les multiples appellations qui qualifient ces collaborateurs: du chargé de projet durabilité, au responsable de l’impact environnemental et social, en passant par les terminologies anglo-saxonnes global head of sustainability, corporate social responsibility officer ou même chief sustainability officer, pour mettre l’emphase sur une fonction qui n’a de chef que l’intitulé.

Leur place dans la hiérarchie est tout aussi variable. Souvent rattachés au département de communication, plus rarement à la direction générale du groupe et parfois engagés comme consultants externes. «C’est assez fluctuant, au gré des changements dans la hiérarchie interne», relève Stéphane. En cause, notamment, la jeunesse de la fonction.

«A rebours de l’histoire de l’entreprise»

Pas étonnant dans ce contexte d’avoir «le blues», comme le confie pudiquement Marie. «Ce sentiment est tout à fait normal, puisqu’on interroge le paradigme de l’entreprise», analyse François Sibille, consultant indépendant en responsabilité sociétale. «Notre tâche va à rebours de son histoire.»

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Il prend l’exemple d’un responsable des achats, qui a longuement négocié les termes d’un contrat avec un fournisseur: «Il a soigneusement contraint cette relation au fil des années pour maintenir des niveaux de prix les plus bas, permettant à la société de réaliser ses marges. Soudainement, on lui annonce que ce sous-traitant ne devrait plus intervenir dans la chaîne de valeur, s’il ne respecte pas le droit du travail de son pays», raconte François Sibille.

La voie de la simplicité

«Il va donc falloir chercher l’information, y passer du temps, ce qui engendre des coûts. Le choix est souvent de quitter ce sous-traitant, c’est plus simple. Mais la pilule a du mal à passer», poursuit le spécialiste, qui a passé en revue les pratiques de centaines d’entreprises au cours de ses vingt ans de carrière, toutes branches confondues.

A cette forme d’inertie s’oppose la certitude étayée par la science qu’il faut agir vite. «Les conclusions alarmistes des chercheurs sont la raison d’être de notre travail, on baigne dedans au quotidien. Il n’y a dès lors aucune place pour le déni», poursuit Marie.

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Stéphane compare la tâche à «un combat quotidien, fait de stratégie, avec un jeu de coalitions, pour parvenir au consensus parfois. Mais dans le cas contraire, il faut convaincre, absolument.»

Pour certains, c’en est trop. Approchée par un grand joaillier pour occuper un poste similaire à celui qu’elle a quitté, Sylviane a refusé. «Je ne sais pas si je pourrais refaire ce métier un jour», confie-t-elle, écœurée.

Les autres tiennent bon, décompressent en pratiquant la méditation ou le sport de haut niveau. Ils cherchent le soutien dans leur réseau d’ONG, d’institutions, de fondations ou auprès de leurs homologues dans d’autres entreprises. Une communauté de personnes partageant les mêmes objectifs et difficultés. «Cela nous permet d’échanger sur nos expériences», souligne Stéphane. «C’est une façon de prendre de la distance sur ces sujets, qui tendent à nous affecter de manière personnelle», relève Marie.

Ce besoin d’échanger et de partager la mise en pratique de nouvelles approches, le professeur Andrea Baranzini l’a constaté chez les quelque 150 diplômés de la formation continue en management durable qu’il a mis sur pied il y a plus de dix ans à la Haute Ecole de gestion (HEG) de Genève. C’est la raison pour laquelle il a organisé récemment une première rencontre entre alumni. Un genre de groupe de parole appelé à se réunir quatre fois par an. «Les participants ont manifesté une forte combativité et sont ressortis enthousiastes de cette rencontre.»

Prendre du recul et voir le chemin parcouru

Ces discussions au sein du réseau permettent de prendre du recul, pour constater le chemin qui a déjà été parcouru. «Certes, nos avancées restent modestes au vu du potentiel en termes d’impact que représente une entreprise de l’envergure de celle de mon employeur, observe Stéphane. Mais nous avons aujourd’hui des discussions, y compris avec le top management, que nous n’aurions jamais eues il y a dix ans.»

«Chaque amélioration nécessite de déployer d’intenses efforts pour sa mise en place. Mais une fois que c’est fait, le retour en arrière est impossible. Plus personne ne le tolérerait», constate François Sibille. Un peu comme l’interdiction de fumer dans les lieux publics, qui est aujourd’hui devenue la norme. «Un tel changement de paradigme dans l’économie est possible», soutient celui qui est aussi codirecteur de la formation continue en management durable à la HEG de Genève.

«Nous ne sommes pas les premiers décideurs»

Ce qui manque aujourd’hui à la plupart des entreprises? «Quelqu’un qui incarne l’idéologie», selon Stéphane. «Le piège, pour nous, en tant qu’exécutants, c’est d’avoir la tête dans le guidon, les yeux rivés sur nos prochaines échéances et de perdre de vue la perspective de long terme», regrette-t-il.

«Nous ne sommes pas les premiers décideurs au sein de l’entreprise, renchérit François Sibille. La direction générale doit être directement impliquée pour engager toute l’organisation dans le processus. C’est la clé.» Car comme on le dit volontiers chez les «durablologues», la durabilité d’une entreprise se mesure à celle de son patron.