Les rayons des librairies spécialisées dans le management regorgent d'ouvrages sur l'art d'être un chef et de bien diriger une équipe. Les collaborateurs, eux, ne sont guère étudiés. Pourtant, être un «bon subordonné est aussi une tâche difficile. Elle demande de nombreuses compétences», estime Marianne Schmid Mast, professeure en psychologie à l'Institut de psychologie du travail et des organisations de l'Université de Neuchâtel. Elle a donné une conférence sur la relation entre un supérieur et ses subordonnés, début avril, à Lausanne, à l'invitation de l'Apsytra, l'Association des psychologues du travail.

Marianne Schmid Mast se passionne depuis vingt ans pour ce sujet: «La relation hiérarchique nous concerne tous. L'une des clés du bonheur au travail est clairement la relation que l'on entretient avec son patron. Je pense aussi qu'avec la mondialisation, les regroupements d'entreprises et la mobilité croissante des salariés, ces thèmes prendront encore de l'ampleur. Car les fluctuations de personnel vont augmenter et les changements de supérieurs seront plus fréquents.»

La professeure a mené plusieurs recherches sur ce sujet: elle a notamment observé le comportement de duos composés d'un supérieur et d'un subordonné (lire ci-dessous). Sa conclusion: «Seules quelques personnes font de bons subordonnés.»

Subtil équilibre

Quel est le profil d'un collaborateur modèle? Pour la psychologue, un «bon subordonné» sait ne pas remettre en question toutes les décisions de son supérieur, ce qui permet à l'équipe d'avancer et au travail d'être fait. Mais en même temps, «son rôle est aussi de savoir résister à l'autorité lorsque c'est nécessaire, c'est-à-dire lorsque le supérieur part dans une mauvaise direction», ajoute Marianne Schmid Mast. A l'appui de ses propos, elle cite volontiers l'exemple du crash du Jumbolino de Crossair, qui a coûté la vie à 24 personnes en novembre 2001, dans le canton de Zurich. Le rapport d'enquête, rappelle la professeure, a confirmé que l'accident était dû à une erreur de pilotage de la part du pilote. A propos du copilote, le rapport précise que celui-ci n'a rien fait pour l'empêcher et qu'il avait une tendance à se soumettre.

Aujourd'hui, dans le monde professionnel, l'obéissance servile et la soumission aveugle ne sont plus de mise. Mais l'équilibre à trouver entre subordination, engagement et prise d'initiative est un savant dosage. «Cela demande de grandes compétences en communication de pouvoir résister à son chef, sans le remettre en question», souligne Marianne Schmid Mast. Le collaborateur n'a en effet aucun intérêt à se mettre à dos, en le critiquant, celui qui est responsable ou coresponsable des promotions, des augmentations salariales ou des bonus. Autre défi pour le subordonné: savoir humblement accepter la critique.

Comprendre la règle du jeu

La pratique confirme-t-elle ces résultats? Oui, estime Stéphane Haefliger, sociologue et directeur des ressources humaines (DRH) de la Banque Privée Espirito Santo: «Un bon subordonné est passé maître dans la diplomatie. Il comprend les règles du jeu, respecte les valeurs et les processus de l'entreprise et, en plus, il sait gérer son ou ses chefs, tout en contribuant à son ou à leurs succès. Ceci sans véritablement se faire oublier.»

«Je constate que l'on résoudrait bien des problèmes si l'on osait exercer le leadership ascendant, ajoute Jean-François Tagini, consultant en ressources humaines. C'est-à-dire si les collaborateurs osaient provoquer la discussion, conseiller leur supérieur, être un partenaire pour lui, pour l'aider à réfléchir. Pour moi, l'une des clés de la relation supérieur-collaborateur, c'est clairement d'oser s'exprimer et communiquer. Mais, évidemment, cela dépend aussi de l'ouverture d'esprit du manager.»

En effet. Car une autre clé de la bonne entente, c'est de savoir s'adapter au type de chef qui nous gouverne. Un collaborateur éclairé «est synchrone. Si son chef apprécie les personnes communicantes, qui informent systématiquement, alors il agira dans ce sens. Si son chef ne se soucie que des résultats, alors il ne communiquera que là-dessus. Le chef veut tout contrôler? Alors le subordonné organisera son travail de manière à ce que son chef puisse exercer son contrôle qualité, poursuit Stéphane Haefliger. Pour moi, un bon subordonné est un danseur de tango qui intègre les contraintes de son chef dans son propre travail.»

«On demande beaucoup aux managers d'être à l'écoute de leurs collaborateurs et de s'intéresser à eux, analyse Jean-François Tagini. Mais, pour moi, le feed-back devrait aller dans les deux sens. Les collaborateurs devraient aussi donner des signes de reconnaissance à leurs supérieurs et exprimer leur enthousiasme vis-à-vis de leur chef. Un manager est souvent seul. Si un collaborateur lui tape sur l'épaule en lui disant: «Bien joué, c'est super ce que tu as fait!», cela va lui faire du bien.»

Se mettre en avant

Pour cela, encore faut-il que le subordonné n'ait pas pour seule ambition de prendre le poste de son chef. Comme l'ont montré les recherches, «on reconnaît immédiatement, à leur comportement, les gens qui aspirent au pouvoir. Ils prennent davantage la parole; si quelqu'un pose une question, ils répondent; ils se mettent en avant; ils sont toujours candidats pour faire les présentations orales ou pour prendre les tâches qui leur permettront de se mettre en valeur», explique Marianne Schmid Mast.

Que faire pour les canaliser? «Avec eux, le feed-back est très important. Il faut clarifier les choses, mettre un miroir devant les jeunes loups ou les jeunes louves, leur dire qu'on les a repérés, que l'on croit en eux et que leur heure viendra, mais pas tout de suite», explique Jean-François Tagini.

Pour Stéphane Haefliger, les «jeunes loups sont des moteurs pour l'entreprise. Il s'agit de les encourager, de les intégrer dans des équipes performantes, de leur confier des responsabilités, de dessiner pour eux des programmes de mobilité interne, de les former et surtout d'être très clair avec eux en termes de cadrage.»

Le DRH conclut: «Nous avons tous intérêt à développer un art de la subordination, car nous sommes tous le subordonné de quelqu'un. Il faut revaloriser cette posture, car on a toujours des comptes à rendre à plus élevé que soi, qu'il s'agisse d'une direction générale, d'un conseil d'administration ou d'un investisseur.»