Banques

Boris Collardi: «Les Etats-Unis ne veulent pas être le centre offshore mondial»

Boris Collardi déclare qu’il n’est pas candidat à la présidence de l’ASB, que 20 000 emplois suisses dépendent de l’accès au marché européen des fonds suisses  

Boris Collardi, président de la direction de Julius Baer depuis 2009, deviendrait le président de l’Association des banquiers, selon la presse dominicale. Le rapport annuel lui accorde une rémunération de 6,2 millions, en hausse de 7,6% malgré la baisse du bénéfice liée à l’amende américaine. Ce serait «le roi du bonus» selon le Tages-Anzeiger. Le patron du groupe qui gère 300 milliards de francs serait aussi à l’aube de nouvelles acquisitions. Il répond au Temps sur l’ensemble de ces points:

Le Temps: Avez-vous l’ambition de devenir le président de l’Association Suisse des Banquiers?

Boris Collardi: Non, je n’en ai pas l’ambition et personne ne me l’a demandé. Je suis surpris de découvrir mon nom surgir à ce sujet. Je ne peux pas m’imaginer exercer un rôle d’exécutif dans une banque et présider parallèlement l’ASB.

Dans le cadre de la réorganisation des structures de l’ASB, nous avions revu divers points de gouvernance. Il a toujours été clair qu’il y aurait un comité de nomination. Le sujet n’est d’ailleurs pas à l’ordre du jour.

- Existe-t-il un conflit entre banques globales et domestiques?

- Je ne comprends pas la mise en avant du terme de banques domestiques (Inlandbank) que l’on oppose aux banques internationales. «Domestique» suggère que l’activité soit uniquement en Suisse. Si elles l’étaient vraiment, comment expliquer la présence de clients américains sur les listes des banques cantonales et autres? Pourquoi se différencier à l’envers des réalités? D’ailleurs, comme notre plus grand marché est la Suisse, Julius Baer est aussi une banque domestique.

- L’accès au marché européen n’a-t-il pas un niveau de priorité différent pour les deux catégories de banque?

- Si la LSFin n’était appliquée qu’aux banques ayant des clients transfrontaliers, cela voudrait dire que ces banques n’ont pas de clients résidant à l’étranger. Chacun sait que ce n’est pas possible.

- N’est-ce pas politiquement plus porteur de défendre les couleurs souveraines que celles de la globalisation?

- C’est une très bonne explication. Nous nous impliquons pour continuer de servir depuis la Suisse notre clientèle suisse et internationale selon les meilleurs standards, protéger les places de travail en Suisse et développer notre industrie et ses services complémentaires (tourisme, consommation) sur sol helvétique. La LSFin est une précondition pour un accès au marché européen favorisant l’emploi en Suisse. Tant que nous n’avons pas accès au marché européen à partir de la Suisse, nous ne pouvons pas servir nos clients européens de manière active et risquons de ce fait de devoir tôt ou tard délocaliser. C’est un constat et non une menace.

- De quels montants parle-t-on?

- La Suisse gère 3100 milliards de francs en Suisse à la fin 2014 dans le secteur de la gestion de fortune privée, dont grosso modo un tiers est pour des clients domiciliés en Suisse, un tiers pour des clients domiciliés en Europe avec un compte en Suisse et un tiers pour d’autres clients hors de Suisse et d’Europe. Il y a 20 000 emplois en Suisse qui dépendent de la masse sous gestion issue de l’UE.

- Le thème américain appartient au passé pour votre banque, mais il revient sous une autre forme, celui de l’échange automatique de renseignements (EAR). De plus en plus d’argent va aux Etats-Unis parce qu’ils ne signeront pas l’EAR. Ont-ils été plus malins que nous?

- Nous constatons qu’il y a des flux d’argent qui repartent vers les Etats-Unis. Il s’agit de clients internationaux, souvent d’Amérique latine, qui rapatrient des fonds aux Etats-Unis.

Ces derniers ont mis en œuvre, avec FATCA, leur propre système d’échange d’informations. Depuis la fin 2014, les Etats-Unis sont entrés dans une nouvelle phase, une sorte de FATCA réciproque, avec divers pays d’Amérique latine. Cela fonctionne plus ou moins selon le même principe que le «Common Reporting Standard» (CRS). Un audit est par exemple établi sur le pays qui recevra les renseignements, ainsi que son système juridique. Je ne serais pas surpris si dans cinq ans l’EAR et le FATCA réciproque convergent. Les Etats-Unis ont déjà signé un FATCA réciproque avec le Mexique, lequel a donné lieu à une première liste. Le problème vient du fait qu’il se limite aux comptes nominatifs de clients. Les sociétés de domicile ne figurent donc pas dans ce programme. C’est une faille juridique (un «loophole») qui disparaîtra, à mon avis, ces prochains 24 mois. Les Américains, malgré ce que l’on dit, n’ont pas envie d’être le centre offshore mondial.

- Ne faut-il pas distinguer entre les envies et les faits?

- On est innocent jusqu’à preuve du contraire. Aux Etats-Unis, peut-être pas, mais ne les accusons pas trop vite. Ce FATCA réciproque devrait conduire à une dizaine d’accords en 2016.

- Quelles leçons en tirer pour la Suisse? Devons-nous retarder la ratification de l’EAR?

- Beaucoup d’Etats signent la convention multilatérale d’EAR. On ne pourra pas revenir en arrière. Dans cinq ans, une centaine de pays auront signé l’échange automatique. Par contre, je ne sais pas ce qu’ils en feront concrètement.

Pour la Suisse, nous devons établir des priorités, nous assurer de la réciprocité et du «level Playing field» (marché de concurrence) avec les principales places financières concurrentes et avoir de bonnes conditions-cadres. Il appartient à la Confédération de définir l’agenda.

Notre problème est aussi institutionnel. La Suisse a déjà signé 37 accords. Mais nous devons être plus rapides que les autres parce que notre processus politique interne d’accord bilatéral prend deux ans. Nos institutions sont plus lentes qu’ailleurs. Si nous voulons appartenir au peloton principal dans cinq ans, nous devons démarrer avant les autres.

- Pour Julius Baer, qu’est-ce que cela change?

- Beaucoup et peu de chose. En Suisse, nous serons prêts au début 2018 pour les données de 2017. Nous disons à nos clients de régulariser leur situation depuis longtemps. Notre stratégie est inchangée: Soit régulariser les clients transfrontaliers, soit faire de la gestion «onshore». Dans cinq ans, la place financière suisse, comme les principales autres places, ne connaîtra que cette formule. Le modèle du client non déclaré aura complètement disparu.

- Votre rapport annuel indique que vous gagnez 6,3 millions de francs. Comprenez-vous les critiques selon lesquelles votre rémunération augmente alors que le bénéfice net diminue à la suite de l’amende américaine?

- Je comprends la confusion à ce sujet. Je reçois moins pour l’exercice 2015 que pour l’exercice 2014. La critique adopte un point de vue comptable et non économique. Le conseil d’administration et le conseil de rémunération ont décidé de réduire ma rémunération variable de 10% après l’AG du printemps. Je reçois moins pour l’exercice 2015 que pour l’exercice 2014. 

- Selon le rapport, le salaire fixe n’est-il pas stable, mais le variable en nette hausse?

- Le salaire fixe a augmenté marginalement. Suite à la décision de la BNS en janvier 2015, nous avons mis en place un programme d’économie. J’ai réduit mon salaire volontairement de 5%. La partie variable a baissé de 10% pour tous les membres de la direction. Votre indication d’une hausse s’explique uniquement par l’Ordonnance (ORAb) et son évaluation des programmes d’actions. Nous avons gagné 701 millions de francs de bénéfice ajusté en 2015. Après l’amende avec les États-Unis, il reste 123 millions de francs. Ma rémunération variable en cash a diminué de 10% et la rémunération en actions aussi de 10% pour 2015. Fin avril, après l’AG, je recevrai la moitié de la partie cash et le reste ces 3 à 5 prochaines années.

- Vous avez acquis Merrill Lynch, puis Leumi. Avez-vous besoin d’encore investir en Suisse?

- La Suisse est notre premier marché. Nous avons renforcé notre leadership en engageant Barend Fruithof pour le diriger. Nous continuons d’y investir. Le deuxième marché est l’Europe, où nous avons acquis Commerzbank au Luxembourg afin d’accroître notre marge de manœuvre future. Nous déciderons ces 12 à 18 prochains mois si notre centre européen sera en Allemagne ou au Luxembourg. Le troisième pôle est celui des marchés à forte croissance, dont l’Asie avec ses 25% d’actifs sous gestion.

Nous avons effectué de petites acquisitions en 2015 et continuerons de poursuivre une stratégie de croissance organique ou par acquisitions sur ces trois marchés. La Suisse connaît une consolidation. S’il y a d’autres banques à vendre dans la gestion de fortune, nous serons candidat. Nous avons trois conditions pour un rachat: La taille critique, une clientèle compatible avec nos objectifs de qualité et l’absence d’un processus d’enchères, lequel pousse les prix à la hausse.

- Vous avez 4% du marché suisse de la gestion de fortune, derrière les 23% des grandes banques et les 40% des banques non spécialisées. Allez-vous viser les clients des banques non spécialisées?

- Nous nous intéressons aux clients qui veulent une gestion de première qualité. Ils peuvent être au sein des banques cantonales, étrangères ou ailleurs. Nous voulons satisfaire un besoin plutôt qu’un segment de clients. En 2008, après la crise, beaucoup de capitaux ont quitté les grandes banques en cash vers des banques cantonales ou Raiffeisen. L’argent est reparti dans le système quand les clients ont décidé d’investir. Si vous avez envie d’un Hamburger avec frites, vous allez au fast-food, si vous avez envie d’un menu gastronomique vous allez chez le chef étoilé. Une fois le désir formulé, le client connaît la banque ou le restaurant qui le satisfait le mieux.

- Le Fast-food est meilleur marché qu’une banque de gestion. Or les coûts des services bancaires continuent d’augmenter. Est-ce l’argument idéal pour les banques en ligne et les conseillers robots?

- Je suis de façon approfondie le thème du prix des services (pricing) depuis 20 ans. Nous sommes aujourd’hui à un carrefour entre la téléphonie mobile et l’automobile. Dans ce dernier, votre Mercedes classe E ne coûte pas trois fois plus chère que la même il y a dix ans, mais elle offre davantage de prestations par rapport au prix. Et dans la téléphonie mobile, l’iPhone souligne le besoin de différenciation. Dans la gestion de fortune, nous devons fournir davantage de prestations et de services pour garder les prix et les marges. Nous traversons une révolution. Nous sommes en train de remplacer l’administration (custody), le courtage et les rétrocessions par un «pricing» du conseil.

- A la fin de l’année, les coûts augmentent tout de même, non?

- Je les vois stables et changer de structures. Nous sommes dans la phase de mise en œuvre de ce nouveau modèle. Le client sera mieux encadré et mieux servi. Plus de 20% de nos clientèles sont couvertes par ce nouveau modèle en Suisse aujourd’hui. Le taux atteindra 100% à la fin 2016.

Le conseiller robot pour sa part devrait davantage percer dans le B2B (échanges entre sociétés) que dans le B2C (échange de société à consommateur). Les banques vont intégrer le modèle du conseiller robot, nous aussi, et l’employer sous forme de module d’analyse de portefeuille automatisé qui recommande des transactions. Cela fonctionne mieux dans une banque que de façon autonome. La société qui offre un conseiller robot n’a pas de système de distribution. Le gestionnaire plus grand du monde a racheté un conseiller robot pour plusieurs centaines de millions. On reprend le même modèle que la pharma lors des acquisitions dans la biotech.

- Comment réagissent les clients aux turbulences des marchés?

- C’est l’une de mes plus grandes frustrations. Nous sommes repartis sur le même scénario qu’au début 2015. Le premier trimestre a consisté à expliquer aux clients les compositions de portefeuille et les risques. Dans ce contexte, les clients n’achètent ni ne vendent. Ils sont choqués par la volatilité des marchés. J’espère que le marché prendra une direction plus claire. Mais nous avons d’importants rendez-vous, comme le vote sur le Brexit et les réunions de banques centrales. Aujourd’hui, nous allons d’un rendez-vous de banque centrale à un autre. Les fondamentaux ne sont plus discutés. Il n’y a plus de discussion économique. Ce corset dirige les marchés. L’un des sujets récurrents porte sur la composition du portefeuille avec les taux négatifs. Ce n’est pas le métier de banquier tel que je l’ai appris.


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