Investissement

«Le Brexit rend le système éducatif suisse extrêmement attractif»

Virginie Morgon est une «star de la finance». Elle dirige la société d’investissement Eurazeo, explique ses projets pour les écoles de management hôtelier de Glion et Les Roches que son groupe a rachetées. Membre des organes supérieurs de L’Oréal et Vivendi, elle démontre les effets de la loi sur la parité dont elle à l’origine

Virginie Morgon, qui dirige la société d’investissement Eurazeo depuis 2014 est, en France, «la star de la finance», selon le magazine Le Point. Elle est directrice générale de la société d’investissement Eurazeo, qui a entre autres investi dans Accor, Europcar, le groupe de luxe Moncler. Elle est également membre du conseil d’administration de L’Oréal et du conseil de surveillance de Vivendi.

Virginie Morgon est aussi à l’origine de la loi sur la parité dans les conseils d’administration. Eurazeo a investi 250 millions en Suisse dans l’acquisition des écoles de management hôtelier de Glion et Les Roches. Elle s’exprime sur les effets du Brexit sur la Suisse, sur le rôle des femmes dans les entreprises et sur sa stratégie d’investissement:

Le Temps: Vous êtes administratrice du groupe de luxe italien Moncler, de Vivendi, de L’Oréal. N’est-ce pas étrange pour une directrice d’un leader du capital-investissement d’être administratrice de grands groupes cotés?

Virginie Morgon: Non. Il s’agit de deux modes de représentation au sein des conseils d’administration: d’une part des sociétés qui sont des investissements d’Eurazeo (Moncler, Desigual, auparavant Accor). D’autre part, certains directeurs généraux ont considéré que mon expertise et mes compétences leur seraient utiles et m’ont demandé de rejoindre leur conseil en tant qu’administrateur indépendant. Ces fonctions sont indépendantes de mon mandat professionnel, mais particulièrement intéressantes pour le métier d’investisseur professionnel généraliste d’Eurazeo.

Tant la cosmétique et la beauté (L’Oréal) que les médias, les télécoms, la musique et le contenu (Vivendi) nourrissent nos réflexions dans des secteurs en grande mutation et offrent de nombreuses opportunités d’investissement.

- Les marchés financiers sont dans le doute. Êtes-vous en phase d’investissement ou de désengagement?

- Nous avons toujours anticipé les retournements de tendance, notamment en période estivale. En effet, il arrive assez fréquemment que des cassures se produisent l’été. C’est pourquoi nous privilégions le premier semestre pour réaliser des cessions. Cette année, nous avons par exemple vendu 25% du capital de la société Elis (location-entretien de linge et vêtements de travail) que nous avions mise en bourse l’année dernière ainsi que l’intégralité de notre participation dans les services immobiliers de Foncia.

Nous avons reconstitué une trésorerie assez large puisque celle-ci, ajustée de la cession de Foncia, est d’environ 900 millions d’euros. Le montant est à comparer à une valeur totale d’actifs de l’ordre de 5 milliards. C’est un montant qui me paraît bon en termes d’équilibre et de poids relatif dans un environnement qui manque de visibilité et de sérénité.

- Quelles leçons pouvez-vous tirer du Brexit et de ses effets?

- Pour l’instant, on ne peut qu’insister sur l’incertitude et le manque de visibilité. Qu’on le veuille ou non, tous les investisseurs, des assureurs aux fonds de pension en passant par les fonds souverains, ont eu une très forte tendance à anticiper le Brexit en accroissant leurs liquidités. Dans cet environnement, des investisseurs de très long terme comme nous – même si nous investissons surtout dans des sociétés privées – ont tendance à lever le pied.

L’incertitude des marchés, l’inconfort des grands patrons d’entreprises, le manque de visibilité sur les conséquences effectives réelles de la sortie de l’Angleterre dans chacun des métiers sur lesquels nous sommes présents, nous amènent à anticiper un ralentissement de l’activité d’investissement des professionnels. La prudence est de mise et elle ne sera pas circonscrite à l’Angleterre, tant dans les investissements industriels que les acquisitions.

- Quelles sont les conséquences du Brexit sur les sociétés dont vous êtes actionnaires?

- Nous avons fait une revue très pragmatique et très en amont du vote. Les conséquences de la sortie de l’Angleterre de l’UE ne vont pas toutes dans le mauvais sens. Des opportunités apparaissent. Prenez l’exemple des deux écoles de management hôtelier suisses que nous avons reprises. En Europe, et pas seulement dans l’hôtellerie, le principal concurrent du système éducatif suisse est l’Angleterre. Pour les internationaux, l’alternative à la Suisse n’est pas la France mais plutôt l’Angleterre.

Le Brexit rend le système éducatif suisse extrêmement attractif. Le Royaume-Uni devrait affronter de très nombreux problèmes dans l’obtention de visa pour les étudiants, éventuellement une sortie d’Erasmus.

- Vous avez investi 250 millions de francs dans les écoles de management hôtelier de Glion et des Roches. Comment allez-vous obtenir une augmentation de leur bénéfice?

- Nous y parviendrons par la croissance de ces instituts. Notre objectif est de continuer à capitaliser sur le positionnement différencié de Glion et des Roches. Leur culture, leur histoire et leur ADN sont très distincts. La croissance viendra de l’augmentation du nombre d’étudiants, en préservant la qualité et l’excellence. Je pense à un déploiement ambitieux de campus à l’étranger.

- Est-ce qu’il y a des synergies avec vos autres participations dans l’hôtellerie, comme Accor?

- Je ne parlerais pas de synergies parce que nous voulons maintenir une diversité de partenariats avec l’ensemble des groupes hôteliers, souvent des leaders mondiaux, comme Mandarin Oriental. Ce serait très réducteur de pousser uniquement Accor par le simple fait que nous sommes actionnaires du groupe.

Dans les deux écoles suisses, l’offre de formation permanente de cadres («executive education») n’a pas été la priorité jusqu’à présent. Certes, Glion est plus avancé à ce niveau-là avec son unique MBA en hospitality management 100% en ligne et ses executive certificats qui forment déjà de nombreux cadres de l’hôtellerie mais il reste encore à faire à ce niveau-là.

Dans un environnement disruptif et de changements majeurs, rapides et fréquents, la formation continue et régulière des cadres est absolument nécessaire, que ce soit à l’égard des nouvelles technologies, des changements culturels ou des nouveaux modes de consommation. Glion et Les Roches doivent continuer à développer et à proposer de tels programmes.

La croissance viendra de l’ajout de briques additionnelles de compétences et de formation adressées aux étudiants, par exemple avec la montée en puissance des campus internationaux, tels qu’à Marbella, Shanghai ou Chicago.

- Comment profiteront-elles des outils numériques et des MOOCs?

- Nous visons une catégorie d’étudiants ayant besoin d’être formés par un partage de compétences à travers les outils digitaux, comme Skype et des cours à distance. Je ne parle pas des MOOCs. Ils ne remplaceront jamais à 100% la présence physique et la vie d’un campus. Mais je crois beaucoup à la capacité de faire intervenir un professeur d’Harvard par Skype auprès des étudiants du campus des Roches. Je crois au e-learning et à la mise en réseau des étudiants. Nous investirons dans des équipements pour faciliter cette évolution, ainsi que dans l’élargissement des locaux en Suisse. Les capacités d’accueil freinent souvent l’augmentation de la taille des promotions.

- Quel est le risque de freins à la libre circulation, pour les étudiants et diplômés, à la suite de la montée du nationalisme en Europe?

- Ces tendances se retrouvent malheureusement dans plusieurs pays européens. Mais je reste particulièrement confiante sur les prises de position de nos politiques et les protections apportées par l’Europe. Seuls de rares pays posent problème pour obtenir des visas pour la Suisse. Il s’agit généralement de pays où les droits de l’homme sont insuffisamment garantis. Nous avons évoqué ce thème avec les directeurs de nos deux écoles bien en amont de notre investissement.

Il faut être vigilant et accroître l’intensité du dialogue avec les gouvernements et ministères concernés. J’entends bien renforcer localement notre expertise et nos compétences managériales en la matière. Les équipes de direction doivent être capables d’interagir avec les autorités gouvernementales. Tant en Suisse qu’ailleurs. Il ne s’agit pas que des visas mais aussi des accréditations et des équivalences de diplômes.

Je reste assez sereine et positive, car les autorités sont sensibles à la formation des jeunes et à leur besoin de mobilité internationale, ainsi que j’ai pu m’en assurer récemment avec le ministre français des affaires étrangères. Un accord a été signé avec les Etats-Unis pour augmenter le nombre d’échanges de formation réciproques. De même avec la Chine.

- Vous avez investi dans les hôtels, les crèches (Les Petits Chaperons rouges), les maisons de retraite. Est-ce un pari sur l’accueil?

- Quelques tendances fondamentales émergent au plan mondial. Je pense d’abord à celle de l’expérience. Aujourd’hui, les gens ne veulent plus détenir mais vivre et expérimenter quelque chose. Ce passage de la propriété à l’usage se retrouve dans l’explosion aussi des modèles d’économie partagée comme BlablaCar par exemple.

Nous n’avons vu que le début de la transformation en profondeur de la façon dont les nouvelles générations veulent vivre. L’accueil répond assez bien à cette tendance.

Le deuxième axe clé est celui de l’effort croissant des parents pour l’éducation des enfants et leur permettre un avenir prospère. Dans les pays de l’OCDE et davantage encore dans les pays émergents, la part du budget familial alloué à l’éducation de l’enfant est en augmentation. Les quarantenaires considèrent, sauf dans quelques pays européens comme la France, que leurs enfants auront un meilleur niveau de vie et in fine seront plus heureux, grâce à leur éducation, et l’accès à un meilleur environnement professionnel que celui de leurs parents.

Cet effort d’éducation commence à la crèche et se poursuit jusqu’à l’enseignement supérieur comme les écoles hôtelières. L’éducation est aussi un moyen de sortir des pays de la dictature et de les faire basculer dans la démocratie, de donner la parole aux jeunes femmes dans les pays «compliqués» d’un point de vue religieux. L’accessibilité à l’éducation est le moyen de créer de la valeur et de la richesse à long terme et d’encourager la responsabilisation individuelle.

- Vous êtes à l’origine de la loi française pour un quota de 40% des femmes aux conseils d’administration. Est-ce que vous conseillez ce modèle à la Suisse?

- Je connais insuffisamment l’environnement culturel suisse pour recommander ce mode de fonctionnement. Après de très longues années de refus absolu de mise en place d’un système de quota, que je trouve relativement humiliant, j’ai fini par me ranger à l’opinion de mes aînées. Elles ont fait le constat que, compte tenu des systèmes de cooptation et de recherche d’administrateurs dans des cercles restreints et toujours identiques, nous n’arrivions pas à changer. Il n’y avait pas d’autre possibilité que les quotas.

Le quota a l’avantage de fonctionner très vite et très bien. En France, les femmes seront à 40% dans les conseils l’année prochaine. Les pénalités sont très lourdes, en termes d’annulation des votes et des décisions prises par les conseils d’administration non-conformes. Cela va bien plus loin qu’une pénalité financière.

- L’objectif est-il atteint?

- Nous n’avons pas complètement répondu au défi d’une représentation équilibrée des femmes dans l’entreprise. Je ne parle pas de parité au sein des instances de direction des sociétés, simplement d’équilibre. Mais je suis très confiante pour les dix prochaines années, en termes de mixité comme de diversité. Une prise de conscience générale est en vue. La diversité de points de vue et d’opinions entraîne une meilleure efficacité et une meilleure compétitivité.

C’est un levier de création de valeur. Le mode de management des femmes et le type de dialogue permis par cette mixité se rapprochent du mode de gestion demandé par nos plus jeunes générations, celui du partage et du dialogue dans des structures moins pyramidales. L’équilibre se produira de façon naturelle si bien que l’on oubliera alors les problématiques de quota.

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