Les compétences des cadres suisses romands sont sous-utilisées et mal développées par leurs employeurs. Un gaspillage que relève une enquête menée par Direction Plus, cabinet de conseil en management d'entreprise, en septembre 2003 auprès de 217 cadres et spécialistes en provenance de toute la région. Les sondés ont été interrogés sur leur propre perception de la situation. Présentés il y a une semaine à Lausanne lors d'une conférence organisée par l'Association suisse d'organisation (ASO), les résultats du sondage sont éloquents: 68% des gens pensent que leurs compétences sont utilisées à moins de 75%; d'autre part, alors que le sujet développement personnel a été abordé par la direction avec 66% des cadres, 52% des projets sont restés sans suite et 65% de ceux qui en ont un le portent seul. Enfin, selon les cadres interrogés, dans 86% des cas, la hiérarchie ne joue pas son rôle de support pour le développement des compétences.

Un autogoal

«Nous voulions vérifier ce que nous avions constaté sur le terrain, à savoir que les cadres sont prêts à collaborer plus étroitement avec leur hiérarchie pour une meilleure valorisation de leurs connaissances, explique Jacques Brochon, fondateur et associé de Direction Plus. Ils comprennent parfaitement que c'est leur avenir, leur travail qui est en jeu. D'autre part, la productivité des entreprises dépend étroitement des compétences de leurs membres. En ne saisissant pas cette occasion, elles se mettent un bel autogoal.» Car l'enquête démontre également que 40% des cadres pensent être capables de produire 20% de plus.

Si le collaborateur est conscient de la nécessité d'améliorer son employabilité, est-il pour autant prêt à offrir ses compétences à son entreprise? «Je n'en suis pas certaine. Les tendances observées dans le monde du travail vont à l'encontre de cette hypothèse, relève Marie-Claire Fagioli, coach et associée d'ICE-Fagioli & Partenaires. La volonté de ménager du temps pour sa vie privée, la perte de confiance dans l'entreprise, le recul de l'importance que l'on accorde au travail, tous ces éléments parlent en défaveur d'un véritable engagement des cadres.»

Ainsi que le démontrent les chiffres cités plus haut, les entreprises ne se montrent pas non plus prêtes à s'engager pour une meilleure employabilité de ses collaborateurs. L'explication? Selon les auteurs de l'enquête, le style de management s'est considérablement durci cette dernière décennie. D'informel dans les années 70 et 80, il est devenu formel. C'est-à-dire que l'on est passé d'une culture basée sur le qualitatif, très orientée ressources humaines, à un style plus dur, plus quantitatif, tourné vers les objectifs à réaliser et le contrôle à tous les niveaux. «Les dirigeants se sentent mal à l'aise dans l'informel, l'humain, le relationnel, commente Jacques Brochon. Ils ont besoin de données mesurables, concrètes.» Selon lui, ce durcissement est particulièrement visible dans des pays comme l'Allemagne et la France où, pressés de toutes parts pour produire des résultats à court terme, les patrons exercent sur leurs employés le chantage à la délocalisation.

Un climat agressif

«Les impératifs d'une société, c'est de faire de l'argent, renchérit Arpad Nemeth, responsable de la méthodologie des processus chez Orange Communications, à Lausanne. Le cycle de vie des produits rétrécit à vue de nez, le climat économique est extrêmement rapide et agressif. Vu ce raccourcissement du temps mis à la disposition des entreprises, les décideurs n'ont plus le temps de lever le nez de leur guidon et de réfléchir à des plans de carrière et de développement.» Entre pas de formation du tout et des formations à tout va pour tout le monde, une voie médiane peut se dessiner: «Il faudrait effectivement améliorer les compétences des cadres, mais vers les cibles utiles à l'entreprise, ce qui signifie de renforcer les connaissances souhaitées par l'employeur. Mais cela commence par une prise de conscience au plus haut niveau de l'entreprise, constate François Wollner du Centre de développement de l'entreprise à Lausanne. Inutile? Pas du tout: selon le sondage, 40% des cadres quitteraient leur entreprise pour une autre qui offrirait un plan de développement, ceci même pour un salaire inférieur (20%).

Pourtant, il y existe des solutions claires et concrètes. Selon Jacques Brochon, elles consistent en trois étapes. Premièrement, il s'agit d'identifier clairement les problèmes auxquels on veut s'adresser, c'est-à-dire mesurer les compétences par des assessments ou des bilans de carrière. Ensuite, il faut donner du sens: «Il s'agit de dire aux gens pourquoi ils doivent travailler mieux, créer chez eux un sentiment de propriété à l'égard de leur travail et de leurs efforts», souligne-t-il. Et enfin, on peut passer à l'organisation de formations en fonction des besoins identifiés. «Quel que soit leur cahier des charges, la première responsabilité des dirigeants d'entreprise est de gérer de la meilleure manière que ce soit leurs ressources. En ce qui concerne les aspects financiers ou mécaniques, ils ont compris. Par contre, ils ne font pas correctement leur travail pour la ressource numéro un: le savoir.» En résumé, on soigne les machines, on les huile, on les répare, et pourtant ce ne sont pas elles qui font la différence en matière de compétitivité. Ce sont les compétences.