Les états généraux de la prévoyance publique au Canada (nommés à l’époque la «révolution d’érable») ont eu lieu dans les années 1980, lorsque les parties concernées (gérants d’actifs, syndicats et politiciens) se sont entendues pour créer un cadre de travail plus performant et surtout apolitique. Dans la foulée, les forces en présence se sont regroupées pour créer des entités de plus grande taille capables d’internaliser les compétences de gestion. De plus, elles ont été en mesure de s’engager de manière active dans le financement d’actifs réels au Canada, mais également de manière croissante à l’étranger.

La solution miracle?

Affranchies de toute influence politique, ces caisses ont pu recruter les meilleurs spécialistes dans leur domaine en leur proposant des modèles de rémunération attrayants. Les résultats de gestion se sont améliorés de manière significative, permettant par voie de conséquence un financement plus aisé des retraites. Bonne gouvernance, diversité des classes d’actifs et rémunérations des experts de gestion alignées sur l’industrie de l’asset management: est-ce la solution miracle, ce modèle est-il applicable à tous les régimes de prévoyance?

Récemment dans notre pays, des observateurs attentifs de la gestion des capitaux de prévoyance ont tiré à boulets rouges sur les performances qualifiées d’insuffisantes, stigmatisant au passage des modes de gestion dépassés. Sur la base notamment d’analyses (canadiennes et suisses), il est reproché aux caisses suisses, sans beaucoup de nuances, un manque de gouvernance, une trop large délégation de gestion (par opposition à l’internalisation), une trop grande préoccupation du court terme, voire un manque d’outils de gestion du risque. Si certaines des meilleures pratiques canadiennes peuvent certainement être appliquées chez nous, il convient également de bien connaître les particularités propres à chaque environnement.

Des environnements de travail très différents

Tout d’abord, le cadre de la prévoyance est très différent, avec des contributions (employés, employeurs) beaucoup plus importantes en Suisse, induisant certainement une exigence de sécurité plus élevée. Le code réglementaire suisse exige rapidement des mesures d’assainissement dès que le taux de couverture plonge en dessous de l’équilibre.

Approche similaire au Canada pour les caisses publiques, mais avec plus de flexibilité car le déficit peut être amorti sur une longue période. Cela permet d’éviter de prendre des actions contra-cycliques, soit la vente d’actifs déprimés en bas de cycle par exemple, ou encore la réalisation d’actifs illiquides quand personne n’en veut. Cela offre également la possibilité de conserver une exposition moyenne plus importante aux actifs plus risqués.

Sur le plan des investissements, la taille et la diversité des marchés financiers domestiques (actions, obligations, immobilier) ne sont pas comparables. De plus, les Canadiens disposent d’un marché voisin (certes avec un risque de change) qui est le plus grand du monde. La courbe des taux canadiens est bien plus favorable lorsqu’on la compare avec la «négativité» helvétique du moment.

Ainsi, les Canadiens peuvent construire une exposition obligataire rationnelle dans leur devise nationale, ce qui n’est pas le cas en Suisse. C’est bien connu, la gestion depuis la base franc suisse est un exercice très exigeant (faiblesse des rendements, exiguïté du marché local et fermeté structurelle de la devise).

Financement d’infrastructures

Enfin, une des particularités remarquables du modèle canadien est l’accès à des projets d’infrastructure locaux, grâce à un partenariat efficace avec les services de l’Etat. Cette compétence acquise localement au départ a pu être étendue à l’international où les fonds de pension canadiens sont considérés comme des experts.

Les frais de gestion, l’internalisation de la gestion et la gouvernance sont trois thèmes liés les uns aux autres. A l’évidence la taille des capitaux gérés joue un rôle central. En Suisse, les quelques grands fonds de pension affichent des fortunes entre 10 et 30 milliards de francs, alors que ces mêmes capitaux se comptent par centaines de milliards au Canada, permettant à ces entités de véritablement «concurrencer» les grands gérants d’actifs. Cette concurrence s’exerce tant au niveau de la chasse aux talents que dans les performances de gestion.

Par ailleurs, la distance créée avec le pouvoir politique permet de très bien rémunérer les gérants internes les plus performants, et cela en toute transparence. Cette approche se traduit par des coûts de gestion très bien maîtrisés. Impossible d’entrevoir une forte internalisation de la gestion dans notre pays lorsque la taille médiane est inférieure à 1 milliard de francs.

Le recours à des gérants externes est donc la règle, imposant une analyse approfondie des caractéristiques de gestion (risque/rendement attendu) par rapport aux coûts. Seul le regroupement des caisses sur des plateformes cohérentes et équipées professionnellement (expertise, technologie) pourrait permettre de se rapprocher du modèle canadien.

Comparaison n’est pas raison

Dernier sujet délicat: la comparaison des performances dans différentes devises. Cet exercice n’est pas aisé, car il ne suffit pas de calculer la performance des caisses canadiennes en francs suisses en l’ajustant du cours de change! Il faut tenir compte des exigences réglementaires locales, des objectifs des plans de prévoyance, du contexte macroéconomique (croissance/inflation) domestique et surtout des profils de risque respectifs! Les résultats des caisses publiques canadiennes sont de bonne facture, à n’en pas douter.

Toutefois, les Suisses s’en tirent mieux que ce que certains experts l’estiment (plus de 5% par an au cours des cinq dernières années). La mesure de succès retenue est la performance relative par rapport à l’indice de référence de la caisse, ce qui est correct pour autant que cet indice soit ajusté au risque. Là encore les comparaisons de performance sont lacunaires ou trop courtes dans le temps.

Le modèle suisse fonctionne

Comme on le voit, ce débat est complexe et controversé. On peut toutefois affirmer que le modèle suisse fonctionne, mais qu’il est confronté à un environnement des marchés financiers domestiques qui s’est fortement modifié ces dernières années, au point de ne plus offrir de rentabilité dans les obligations. La modicité des rendements exige une gestion plus serrée des coûts et partant l’usage croissant de produits de gestion peu onéreux.

Par conséquent, un accent plus fort doit être mis sur l’allocation d’actifs et sa dynamisation dans le temps. La bonne gouvernance est une exigence logique, notamment lorsqu’elle prévient l’interventionnisme inopportun et réglemente proprement le rôle de chaque catégorie de prestataires.

Quant au regroupement des forces, il paraît nécessaire de considérer ce thème comme une priorité, notamment pour mieux appréhender les classes d’actifs non conventionnelles (actifs privés, immobilier, infrastructure). Enfin sur le plan réglementaire, une vision plus «moyen-termiste» permettrait certainement d’axer les politiques de placement de manière plus résolue vers les actifs de long terme porteurs d’espérances de performance plus élevées. Comparaison n’est pas raison, la prise en compte des meilleures pratiques est par contre indispensable!