Retraites

Les caisses de pension se résument de plus en plus à un centre de coûts

Les délocalisations, restructurations et fermetures d’entreprises modifient fortement le paysage des instituts de prévoyance. Et la nomination de directeurs étrangers modifie la mentalité à leur égard

«Nous traversons une profonde transformation économique même si la part de l’industrie au PIB reste de 22%», a déclaré Aymo Brunetti, professeur à l’université de Berne, jeudi à Zurich, lors d’une conférence d’Axa Investment Managers.

La caisse de pension 4.0

Les entreprises ont fusionné, délocalisé, fermé des entités non-rentables. «L’impact a été lourd pour leurs caisses de pension, car même si une entreprise ferme, les engagements de prévoyance demeurent», a expliqué le Daniel Dubach, consultant. Le premier changement est d’ordre culturel. «Les temps du patron paternaliste, soucieux du bien-être social et spirituel des employés, n’ont pas survécu à la caisse de pension industrielle 4.0», a déclaré le conseiller.

Les directeurs viennent d’autres contrées, souvent insensibles aux traditions, selon l’expert. En outre, les normes comptables utilisées par les grands groupes les amènent de plus en plus, à son avis, à considérer les caisses de pension comme un centre de coûts. «Les intérêts de l’entreprise sont souvent contraires à ceux de la caisse de pension», selon le consultant. Le Credit Suisse a, pour des raisons de gestion des fonds propres, demandé par exemple aux employés dont le salaire assuré dépassait 100 000 francs de choisir à la retraite la prestation en capital plutôt que la rente. Daniel Dubach a présenté cinq réponses possibles à la transformation industrielle:

Cinq solutions à la transformation

Le premier cas est celui de la caisse de pension de Brown Boveri (BBC). C’est le modèle du patronat «vieille école». Créé en 1924 bien avant la loi sur la prévoyance professionnelle (en 1982). BBC a ajouté une caisse pour les cadres en 1975 et diverses œuvres de soutien pour les salariés. Après la fusion d’Asea et Brown Boveri en 1982 et la création d’ABB, le groupe a cédé une activité à Bombardier et une autre à Alstom. Pour gérer les services de prévoyance des trois entités, une société de services a été mise sur pied, Avadis.

Un deuxième cas, plus extrême, est celui d’Alusuisse. A la suite d’innombrables désinvestissements, 95% des assurés actifs ont quitté l’institution en 2011. Ce n’est donc plus qu’une caisse de rentiers, selon Daniel Dubach. Elle s’éteindra au décès du dernier retraité.

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Ascom est une troisième réponse possible. Le groupe a introduit une fondation commune, Ascaro, qui consiste en une association de 23 sociétés indépendantes.

Rieter, le quatrième cas, a traversé la transformation des industries textiles et automobiles, et créé une fondation collective, où chaque entreprise constitue une entité différente. Elle rassemble sous le même toit les caisses de Rieter, Autoneum, Schaltag et Graf.

Nestlé offre un cinquième exemple. La multinationale veveysanne a confié à une société basée en Suisse, Nestlé Capital Advisers, le conseil en prévoyance pour tous les fonds de pension du groupe. A ses côtés, elle a instauré Nestlé Capital Management, basée au Royaume Uni, qui offre des services de gestion d’actifs. Cette stratégie permet un partage des services, la standardisation du contrôle et la gestion adéquate du bilan, selon Daniel Dubach.

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