Bobst enseigne le «lean» avec des Legos

Bobst enseigne le «lean» avec des Legos

Chez le fabricant de machines pour emballages Bobst, qui a intégré les principes du lean après la crise de 2008, tous les employés suivent une formation dans ce domaine. Y compris le porte-parole de la société.

Giuseppe Santoro s’est donc retrouvé un jour avec 10 collègues devant un modèle réduit d’engins de 35 tonnes. Le but: assembler des pièces, «comme un Lego», pour créer des machines.

Pas plus vite, mais autrement

Chaque participant assume le rôle d’un opérateur, du responsables des ventes au contrôle qualité, comme dans la réalité. Mais face aux 40 commandes, l’équipe patine et les outils de production à demi montés s’accumulent.

«Aidés par un spécialiste du lean, nous avons réfléchi à la gestion du temps», raconte Giuseppe Santoro. Après quelques simulations, le stock est presque vide et les machines livrées à temps. «Nous ne sommes pas allés plus vite, mais nous avons travaillé différemment, estime-t-il. C’est une approche qui responsabilise les employés.»

Processus épurés

Jean-Pascal Bobst, président du comité de direction de Bobst, reconnaît que le lean est exigeant et qu’il implique un encadrement totalement différent. «Le pilotage du travail n’est pas centralisé. Les équipes intègrent chaque compétence et fonctionnent de façon autonome», précise-t-il. Et les processus de travail font l’objet d’une cartographie. «Si une tâche administrative n’apporte pas de plus-value, elle est supprimée», ajoute-t-il.

Le groupe vaudois indique avoir depuis réduit ses surfaces de montage de 50 à 60%. Et ôté un niveau de management dans son organigramme. «Je ne vois pas d’autre révolution arriver en termes d’organisation du travail», conclut le patron de cette entreprise de 5000 employés.