Comment des chefs d’entreprises accélèrent la croissance

Des règles précises sont à respecter dans un environnement en totale disruption et il appartient aux leaders de les mettre en œuvre de manière disciplinée si l’on veut appartenir aux gagnants. A la lecture d’«Accelerating Performance», le livre de Colin Price, associé d’Hendrick & Struggles, lequel a été présenté dans le cadre du dernier World Economic Forum, il apparaît que le point central du programme de gestion proposé aux directeurs généraux ou administrateurs est de les rendre plus agiles.

Ce dessein ne consiste nullement en un corset qui ajouterait de la complexité, mais en un guide de gestion. Les conséquences sont fortes puisqu’il engendre environ 30% des bénéfices des sociétés grâce à la mise en place de processus de gestion et une meilleure mise en œuvre des idées que les concurrents.

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L’exemple de Microsoft

Le chef d’entreprise est placé au cœur du rythme de croissance. Lorsque, par exemple, Steve Ballmer s’est retiré de la direction de Microsoft, on a choisi Satya Nadella, l’homme qui avait fait prospérer l’activité cloud du groupe. Ce dernier s’est efforcé d’améliorer en premier lieu la culture d’entreprise. Nadella est l’homme qui a voulu concentrer l’entreprise sur l’expérience client plutôt que sur le développement de nouveaux logiciels. L’action Microsoft a rapidement regagné 40% grâce à ses mesures. Pour Colin Price, «les équipes ont beau être les moteurs des organisations, les leaders restent ceux qui définissent le rythme de ces équipes», écrit-il.

Le rythme d’exécution et le développement de l’état d’esprit sont déterminés par le leader. L’ouvrage de Colin Price leur offre ici un instrument détaillant le diagnostic, une approche stratégique sous le nom de META (Mobiliser, Exécuter, Transformer avec Agilité). Il s’agit en l’occurrence d’une pièce en trois actes. Le leader doit d’abord mobiliser l’organisation autour d’une stratégie et d’une ambition, ensuite passer à l’action, au cours de laquelle le leader pilote les résultats, et enfin «disrupter et remettre en question» les perspectives traditionnelles.

Le leadership crée la valeur

Colin Price se dit convaincu que «dans un monde où le capital ne vaut rien, la création de valeur réside dans un processus de leadership qui consiste à saisir et mettre en œuvre les idées de manière plus habile que la concurrence».

Les qualités exigées des managers de la disruption ne font pas dans la demi-mesure: rapidité, efficacité, sens du timing époustouflant, état d’esprit prompt à l’accélération. Les exemples présentés dans ce guide concernent habituellement des grands groupes, industriels ou financiers, plutôt que des PME, mais la taille importe moins que le respect des règles d’or. Ces dernières sont au nombre de cinq: mettre en place la bonne équipe, ne définir que 3 à 5 priorités, planifier opportunément, instaurer des processus rigoureux et générer de l’énergie.

Au-delà des grands principes et des qualificatifs pompeux, l’ouvrage n’oublie pas de donner quelques astuces pratiques aux cadres dirigeants., y compris dans l’organisation des comités de gestion et de leur durée. On y propose par exemple de définir des priorités quotidiennes et d’y travailler deux heures chaque matin, ou de se concentrer sur les énergies en prenant garde aux équilibres en termes de sommeil, alimentation, exercices et pauses.

La nécessité d’être réactif

Tout n’est pas affaire de talent dans ce guide d’excellence. Parmi les 10 choses que chaque leader peut effectuer à farce de discipline, on trouve au premier rang le fait de travailler dur, au deuxième l’emploi d’un langage corporel positif, au troisième la nécessité d’être réactif, au quatrième la connaissance des buts de chaque réunion.

L’état d’esprit fait (presque) toute la différence. Le leader accélérateur de croissance est celui qui a besoin de découvrir en permanence des schémas, à l’inverse du leader qui perd pied, lequel a besoin de connaître les réponses. Le leader accélérateur, selon l’auteur, cherche à associer de manière optimale les ressources aux opportunités, alors que le perdant se fixe sur les ressources à disposition. Pour le premier, le feedback est un don, alors que le second déclare bien se connaître. Le premier apprécie le doute, l’autre a besoin de savoir.

Qu’on ne surestime tout de même pas le rôle du chef. Selon un sondage du Gallup Business Journal, 25% des employés vireraient leur patron s’ils le pouvaient et 75% ajoutent que le plus stressant dans leur travail est leur supérieur direct.