Retour aux fondamentaux pour résoudre les problèmes RH

Dans un contexte particulièrement mouvant, harassé par les contraintes journalières, le ou la responsable RH risque de parer au plus pressé, de choisir les premières mesures qui se présentent, sans prise de recul. Ainsi, on peut en arriver à remplir un seau percé (remplacer le plus vite possible tous les départs de personnel sans s’interroger sur leurs causes), à passer au prêt-à-porter de l’évaluation du personnel (reprendre tel quel, pour son entreprise, un formulaire d’évaluation trouvé sur Internet ou chez un collègue) ou à suivre les modes du struggle for life , en pensant que rien ne vaut l’hypercompétition et la défiance qui en découle. Et si on prenait le temps de s’arrêter et de reprendre quelques fondamentaux?

Comment attirer et fidéliser des employés Didier Dubois, Emilie Pelletier, Denis MorinMontréal, Les Éditions Transcontinental, 2009, 272 pages

Question cruciale, devenant lancinante pour de plus en plus d’employeurs: comment disposer des employés nécessaires au bon fonctionnement, voire au développement de son entreprise? Didier Dubois, Emilie Pelletier et Denis Morin proposent une méthodologie en quatre étapes pour attirer et fidéliser le personnel.

Les auteurs démontrent l’importance, en plus de l’habituel diagnostic de base, d’évaluer les coûts liés à la rotation du personnel au travers d’un exemple détaillé qui devrait convaincre le responsable le plus réticent de l’importance de consacrer les moyens nécessaires à résoudre ce problème. Puis, considérant que «la meilleure façon d’attirer des employés, c’est de conserver ceux que l’on a», les auteurs montrent comment consolider les pratiques fidélisantes, aux trois niveaux de l’organisation, de la fonction RH et du cadre. Enfin, de nombreuses pistes sont proposées pour un plan d’attraction grâce à une approche de marketing RH.

Si la méthodologie proposée n’apporte finalement que peu d’éléments véritablement novateurs, elle convainc par sa manière globale, rigoureuse et cohérente d’appréhender cette problématique essentielle de la gestion des ressources humaines. Ainsi, l’ouvrage offre une solide démarche pragmatique, illustrée de nombreux exemples et check-list, permettant de développer et de mettre en œuvre ses propres solutions crédibles et durables pour attirer et fidéliser ses employés.

Evaluation: trappe ou tremplin? Jean-Guy Millet, Pierre Caspar, Claude NormandParis, Eyrolles, 2010, 226 pages

Les entretiens d’appréciation sont devenus monnaie courante. Pourtant, ils laissent rarement leurs protagonistes indifférents: parfois, on trouve ces entretiens constructifs, parfois, ils sont réduits à un pur acte administratif à réaliser le plus rapidement possible, parfois, ils sont détestés.

Les auteurs proposent leurs réflexions à plusieurs voix pour contribuer à restreindre les écarts qui existent encore entre les discours sur l’évaluation et les activités de terrain.

Dans un premier temps, ils offrent quatorze portes, des chapitres thématiques, qui chacun apporte un éclairage sur cette pratique en la déclinant sur des registres différents (le sens de l’évaluation, les idées reçues, les idéologies, etc.). Puis, six chapitres évoquent, comme des palettes, les principales questions à se poser pour construire un processus ou un système d’évaluation: que signifie évaluer, apprécier, juger ou mesurer? Pourquoi évaluer (quelles finalités)? Quoi évaluer (quels objets)? Sur quelles bases (quels référents)? Selon quelle démarche et avec quels outils? Dans quelle relation?

Cet ouvrage offre des regards décalés et rafraîchissants qui, ne se contentant pas des discours usuels, mettent en exergue la complexité et l’exigence de cette pratique: «Il faut avoir les moyens de la faire correctement et le courage de la mener à bien.» On quitte les recettes de cuisine pour interroger le sens de l’évaluation et sa cohérence. C’est bienfaisant!

Confiance, mode d’emploi. Comment restaurer la confiance? Hervé SérieyxParis, Maxima, 2009, 164 pages

Titre choc! La confiance a-t-elle donc à ce point-là disparu? A force d’exemples, il est vrai particulièrement centrés sur la France, Hervé Sérieyx démontre que oui. Les modes de fonctionnement actuels poussent à la défiance; d’après l’auteur, «le marché fabrique des comportements destructeurs de confiance». Il y a donc danger, car la confiance est essentielle aux relations et aux affaires.

L’auteur s’attache alors à énumérer des pratiques permettant de susciter la confiance, telles que permettre à chacun de retrouver le sens de son activité professionnelle, dans une organisation qui assume réellement sa responsabilité sociale d’entreprise. De même, les organisations apprenantes sont des organisations vivantes porteuses de confiance.

Il présente aussi un référentiel opérationnel de management de la confiance, «les 10 C»: il s’agit de manager la Cible, la Cohérence, la Coopération, les Compétences, la Communication, la Créativité, la Convivialité, le Contrat social, le Changement et le Courage.

Se situant entre le plaidoyer et le manuel de management, cet ouvrage interpelle fort opportunément nos pratiques. Doit-on vraiment continuer dans cette voie sans issue? Hervé Sérieyx arrive à nous convaincre, si besoin était, qu’il est urgent et possible de modifier les méthodes de travail et de management dans un sens plus respectueux de tous. Il est bon de rappeler certains fondamentaux.

* Professeur en ressources humaines, Haute Ecole d’ingénierie et de gestion du canton de Vaud (HEIG-VD), Unité de conseil et de recherche «Ressources humaines & Management», francois.gonin@heig-vd.ch