Le CERN est apparu cette année dans plusieurs classements internationaux des «meilleurs employeurs». L’Organisation européenne pour la recherche nucléaire a même devancé Google – connue pour être l’une des entreprises les plus attractives au monde – dans le sondage Universum mené auprès des étudiants en ingénierie. Le centre a également reçu cette année le Prix de l’innovation RH délivré par le CRQP. Comment la Mecque des physiciens, qui fête bientôt ses 60 ans, a-t-elle poli son image de marque? Rencontre avec sa directrice des ressources humaines, Anne-Sylvie Catherin.

Le Temps: Comment expliquez-vous cette renommée croissante du CERN?

Anne-Sylvie Catherin: La situation économique explique, peut-être, un regain d’intérêt pour le secteur public et la recherche fondamentale. Nous avons eu aussi plusieurs succès scientifiques ces derniers temps, comme la découverte (ndlr: du boson de Higgs) le 4 juillet. Les médias ont beaucoup parlé de nous. Le CERN a d’ailleurs entamé, il y a plus de dix ans, une politique de communication ouverte, en présentant au public les grandes étapes de la recherche (comme le démarrage du LHC). Je pense que cette politique a joué un rôle.

D’un point de vue RH, nous avons initié depuis 2010 un travail de fond pour construire notre «marque employeur». Notre unité de recrutement a mis en place une stratégie de communication, basée sur notre valeur ajoutée (notre «Employee Value Proposition» ou EVP, dans le jargon). Nous avons mandaté une société externe qui a réalisé des entretiens auprès d’un panel d’employés. Elle a mis ainsi en exergue les points forts de notre organisation, comme le «défi», la «collaboration» et l’«imagination». Nous avons ensuite revu toute notre communication, pour mettre en valeur nos atouts.

– Qu’avez-vous fait concrètement pour accroître votre visibilité?

– Nous utilisons LinkedIn pour promouvoir nos offres d’emploi. Nous avons mis aussi des vidéos sur YouTube, réalisées par notre unité de recrutement avec les moyens du bord. Ils ont produit, eux-mêmes, des vidéos pour présenter une journée type au CERN, par exemple.

– Une stratégie de recrutement digne du secteur privé…

– C’est la première fois que nous explicitons vraiment nos valeurs, avec une charte, un code de conduite. Est-ce que les pratiques du privé sont pertinentes pour une organisation comme la nôtre? Nous avons eu ce débat en interne. Nous recrutons deux tiers de notre personnel dans l’industrie. A cause de notre bassin de recrutement, nous devons être attentifs à ce qui se fait dans le privé. Nous devons nous inspirer des meilleures pratiques.

– Avez-vous des soucis de recrutement?

– Nous avons des défis dans certaines professions. Trop de gens croient que le CERN n’emploie que des physiciens. Or, nous n’avons que 78 physiciens de recherche pure sur 2480 employés (ndlr: les quelque 11 000 visiteurs scientifiques qui passent par le CERN ne sont pas salariés du centre). Nous sommes en quête d’ingénieurs et de techniciens. Des filières manuelles! Nous avons absolument besoin de techniciens pour maintenir le LHC et tout ce qui gravite autour. Nous avons beaucoup de peine à les attirer. C’est une population qui a tendance à se fixer assez jeune et qui est peu mobile.

– Souffrez-vous d’une image trop élitiste?

– Je crois que nous en avons souffert. Nous offrons pourtant une variété de métiers, du comptable au soudeur, en passant par le juriste. Nous voulions corriger cette image et cela reste encore un défi. Mais grâce à notre nouvelle stratégie, nous avons vu une nette augmentation des candidatures. La dernière fois que nous avons publié une offre pour un poste de juriste, nous avons reçu 300 réponses! Désormais, nous recevons 600 offres spontanées par mois en moyenne. Pour un recrutement de 150 à 200 personnes par an.

– Vous dites que vous avez aussi des difficultés à recruter certaines nationalités?

– Nous essayons d’avoir une représentation équilibrée des Etats membres. Or, certaines nationalités sont sous-représentées, comme les Norvégiens. Nous n’avons pas de soucis de recrutement en France ou en Suisse. Par contre, il est difficile de rivaliser avec les conditions sociales offertes au nord de l’Europe!

– Vous avez gagné cette année le Prix de l’innovation RH pour votre concept de «congé épargne», qui existait déjà en 1998. Quelle est la nouveauté?

En 1998, les collaborateurs pouvaient acquérir des jours de congé supplémentaires en les achetant. Ces jours pouvaient être pris dans l’année ou à la fin de la carrière (10% du salaire étaient prélevés pour 22 jours de congé par année). Nous avions lancé ce concept pour faire face à des difficultés économiques: cela nous permettait de financer du recrutement supplémentaire. Or, nous nous sommes rendu compte à la longue que son coût était trop élevé et qu’il n’était pas viable.

En 2008, nous l’avons revu et nous avons supprimé sa composante à long terme. Les jours de congé devaient être pris dans l’année.

En 2011, nous avons dû assurer la pérennité de notre système de retraite (ndlr: ce système est propre au CERN. Les employés ne sont pas affiliés à l’AVS). Nous avons dû relever l’âge de la retraite à 67 ans et allonger la période de cotisation. Depuis le 1er janvier, les nouveaux employés doivent cotiser 37 ans et 10 mois, au lieu de 35, pour obtenir une rente complète. C’est un changement important. Comment permettre aux salariés de conserver une certaine flexibilité à la fin de leur carrière? Les programmes de préretraite ne sont accessibles qu’aux employés qui ont atteint leur pleine rente. Or, l’âge moyen de recrutement se situe autour de 32 ans. Si l’on additionne les 37 ans et 10 mois de travail… on arrive à 69 ans. Il y a donc peu de gens qui peuvent souscrire au programme de préretraite. Comment leur permettre de partir plus tôt?

Nous avons eu l’idée de raviver le programme de congé épargne à long terme, dans une version plus soutenable. Le programme permet d’acquérir jusqu’à 440 jours de congé. Un employé peut partir 2 ans plus tôt, en versant 9% de son salaire pendant 20 ans environ. D’autres variantes sont aussi possibles. A l’heure actuelle, 1036 personnes y ont souscrit.

– Votre budget repose sur les contributions des Etats membres. Or plusieurs d’entre eux traversent une période difficile. Vos effectifs vont-ils être amenés à diminuer?

– Notre budget, qui est comparable à celui d’une grande université, n’a pas augmenté en termes réels depuis les années 70 (ndlr: aujourd’hui à près d’un milliard de francs). Cela fait un moment que nous le surveillons. Nos effectifs ont beaucoup diminué depuis les années 70 – 80, où nous étions 3800. Aujourd’hui, nous sommes 2400. Le LHC a été accepté en 1994 à des conditions drastiques, qui nous ont contraints à diminuer nos charges. Mais 2400, c’est un minimum. Nous avons un personnel très motivé, très engagé, qui travaille souvent au-delà des attentes et qui n’est pas très regardant en termes d’horaires. Moins de personnel, ce serait très difficile!

– Comment ces réductions d’effectifs ont-elles été accueillies?

– Ce fut le fruit d’une longue évolution. Le personnel s’est beaucoup renouvelé entre-temps. Les plus anciens disent que les conditions sont plus difficiles qu’avant. Mais dans l’ensemble, nous continuons d’avoir un personnel très heureux. Nous avons mené une enquête très approfondie en 2009, avec un professeur de l’Université de Lyon. Il était très étonné des résultats: 97% de satisfaction au travail, avec une grande fierté d’appartenir à l’organisation. Il y a aussi une forte solidarité: on trouve toujours un collègue pour nous aider. Et c’est un travail qui laisse de la place à la créativité. Chacun peut amener sa «patte» dans son travail. Je ne dis pas que tout se passe sans heurts, mais il y a une vraie satisfaction.

– Il y a eu une grève l’été dernier…

– Oui, accompagnée d’une manifestation silencieuse – lors d’une réunion des Etats membres – pour protester contre le rehaussement de l’âge de la retraite. Il faut bien pérenniser notre caisse de pension et nous ne sommes pas isolés dans ce cas. Un certain nombre de nos Etats membres ont déjà fait le pas. Mais de manière générale, le partenariat social fonctionne bien. Il n’y a pas de syndicat mais une association du personnel avec laquelle nous échangeons constamment.

– Quel est le taux de rotation du personnel?

– 70% de nos employés ont des contrats à durée indéterminée. Les 30% restants ont des contrats de cinq ans maximum. Je ne parle pas ici de tous les programmes pour les étudiants, les boursiers, etc. qui, par définition, ont un taux de rotation très élevé. Ceux qui sont au CERN, en contrat de durée indéterminée, y restent longtemps, car ils passent d’abord par un poste à durée limitée; puis ils ne décrochent un poste fixe qu’à l’issue d’un processus compétitif à l’échelle de l’organisation. Donc ceux qui décident de rester, et que nous gardons, sont fidèles.

– Vous n’êtes soumis à aucun droit national. Comment sont établies vos règles, comme le temps de vacances et les horaires?

– Nous sommes soumis au droit de la fonction publique internationale, basé sur de grands principes généraux. Chaque organisation décide ensuite de ses propres règles. Pour définir notre «code du travail», nous regardons ce qui se fait dans les autres organisations et dans les Etats membres. Et nous nous concertons toujours avec l’association du personnel. Les conditions d’emploi sont revues tous les cinq ans. La dernière révision date de 2010. Pour les salaires, nous nous référons à ceux offerts dans l’industrie suisse. Nous avions un certain retard, nous les avons donc légèrement augmentés.

– Vous offrez six semaines de vacances, davantage que la moyenne suisse…

– Oui, nous avons beaucoup d’expatriés et il leur faut du temps pour aller voir leur famille.

«Un employé peut partir deux ans plus tôt, en versant 9% de son salaire pendant vingt ans environ»

«Les employés ne décrochent un poste fixe qu’à l’issue d’un processus compétitif»