J’ai une mauvaise nouvelle pour vous: le CMO («Chief Marketing Officer») est mort. Heureusement, je parle du poste de CMO et non d’une personne en particulier. Cependant, son influence est en déclin et c’est une tendance alarmante au sein des entreprises qui proclament haut et fort placer le client en absolue priorité, mais qui continuent à ne focaliser que sur les produits.

Les CMO ont de moins en moins de pouvoir et se retrouvent en marge des processus de prise de décision. C’est le CEO qui fixe la stratégie globale, les équipes de la recherche et du développement et de l’innovation qui élaborent le produit, le CFO («Chief Financial Officer») qui fixe les prix et les budgets alloués à chaque département. Pendant ce temps, le CMO rapporte à un CEO qui n’a qu’une connaissance partielle du consommateur.

Donc, le poste de CMO est mort. Et ce, pour plusieurs raisons:

La plupart des CMO ne sont pas immergés dans des activités de marketing pur. J’entends par «marketing pur» le fait de chercher à comprendre, créer et délivrer de la valeur ajoutée pour les consommateurs. La plupart des CMO sont contraints de se concentrer sur les relations publiques et la communication, et non sur les produits et les prix.

Les CFO sont toujours plus puissants. C’est, en partie, le résultat d’un contexte commercial de plus en plus dur et d’une pression croissante de la part des marchés financiers. Le CFO a pris le contrôle des décisions concernant les prix et gagne la course vers le sommet de la hiérarchie. Aujourd’hui, c’est une évidence, la plupart des CEO ont fait carrière dans les domaines de la finance ou de l’ingénierie, et très peu d’entre eux proviennent des ventes et du marketing.

L’impact du marketing est souvent difficile à mesurer. Le marketing est plus un art qu’une science. Il est difficile de quantifier les résultats des campagnes de marketing et de savoir si tous ces millions de dollars dépensés ont vraiment permis d’augmenter les ventes réelles. Et quand se produit un revers, le budget du marketing est souvent le premier à subir des coupes.

Personne ne sait ce qu’est réellement le marketing. Demandez à 20 senior managers une définition et vous obtiendrez 20 réponses différentes. Par opposition, la plupart d’entre eux tomberaient d’accord sur la définition des finances ou de la production.

Dans certains cas, le marketing reste puissant et central pour l’ADN de l’entreprise. Il y a des entreprises dirigées par un fondateur visionnaire qui comprend clairement ce qu’est le client, comme Steve Jobs chez Apple ou Ingvar Kamprad chez Ikea. Voici mes conseils aux CMO qui voient leur pouvoir s’éroder:

Débarrassez-vous du titre de CMO que personne ne comprend. Créez un nouveau titre, celui de CCO («Chief Customer Officer»). Cette personne serait la voix des consommateurs au sein de l’entreprise, rassemblant les visions et messages provenant du marché pour les diffuser à l’interne.

Incitez le CEO à devenir CMO. Le CEO peut gérer l’agenda centré sur le client mieux que quiconque. Il a le pouvoir d’influencer la culture de l’entreprise et d’encourager le recrutement de talents orientés clientèle. Le CEO dans son rôle de CMO peut également lancer un message fort à travers toute l’entreprise, qui consiste à dire que le consommateur doit se trouver au centre des préoccupations et des priorités de l’entreprise.

Mettez le CFO de votre côté. Ceci requiert d’ôter au marketing une partie de son flou. Le CCO doit tenter de produire des chiffres témoignant du retour sur investissement et de l’impact clair sur les finances de l’entreprise. Pour mieux comprendre le langage de son CFO, il pourrait aussi suivre une formation continue en matière de finances. Ou tout simplement l’inviter à déjeuner.

Appuyez-vous sur votre connaissance des consommateurs pour construire votre influence. Avec l’aide de ces deux personnages importants de l’entreprise, le CCO peut utiliser la connaissance que son équipe possède du consommateur pour influencer les discussions autour du design du produit ou de la fixation des prix, rendant ainsi les offres de l’entreprise plus sensibles aux besoins du marché. Très peu de dirigeants se posent la question suivante: quels sont les soucis de mes clients? Pourtant c’est une si bonne question. Les entreprises qui peuvent délivrer un produit qui simplifie, facilite, améliore ou rend meilleur marché la vie de leur clientèle sont toujours sur de bons rails.

Dans les années 1950, le gourou du management Peter Drucker a écrit qu’une entreprise avait deux fonctions et deux seulement – le marketing et l’innovation – et que toutes les autres fonctions ne servaient qu’à soutenir celles-ci. Mais revenons-en aux fondamentaux: l’objectif numéro un du CCO est de se concentrer sur le consommateur. Cette approche doit venir du sommet de l’échelle hiérarchique et descendre à travers toute l’entreprise de telle manière que chacun soit motivé à ajouter de la valeur pour le consommateur. Et même si l’attention portée au client fait partie du sens commun, malheureusement le sens commun est de moins en moins commun. La création d’un poste de CCO est le premier pas dans la bonne direction. Le CMO est mort, vive le CCO.

* Dominique Turpin est président de l’IMD et titulaire de la chaire Nestlé. Il codirige le programme Orchestrating Winning Performance de l’IMD.

«Mettez le chef des finances de votre côté. Cela requiert d’ôter au marketing une partie de son flou»