N'est entrepreneur que celui «dont toute la vie et la destinée sont liées à l'entreprise», souligne Christoph Blocher, qui a lui-même investi le peu qu'il avait alors dans Ems-Chemie, tout en s'endettant lourdement, il y a vingt ans. La fragile entreprise, alors estimée 80 millions de francs, est devenue prospère et vaut aujourd'hui 2,6 milliards de francs. C'est ce qui a incité ATAG Asset Management, à Zurich, à demander à l'industriel Blocher comment il envisage et pratique «une direction d'entreprise véritablement entrepreneuriale».

Parlant devant quelques centaines d'invités, Christoph Blocher a donc fait une nette distinction entre un manager salarié et un véritable entrepreneur, «dont la fortune est liée à l'entreprise et dépend tout entière du succès». Et qu'est-ce qui anime ce type d'hommes? «Ce n'est pas la volonté de devenir riche qui est l'essentiel», s'exclame le tribun, qui constate comme Freud que «les gens qui courent après l'argent sont tous un peu bizarres: ils font de la fortune une substitution de quelque chose de fondamental qui doit leur manquer». Non, l'entrepreneur est quelqu'un qui veut créer, produire, innover, «au point d'embêter tous ses interlocuteurs avec ses histoires de nouvel article ou matériau». Et l'industriel de regarder amoureusement son téléphone portable Nokia – dont la carapace est faite d'une matière polymère mise au point par Ems.

Pour créer, innover, produire, il faut cependant faire des profits: «L'argent est le sang de l'entreprise.» Et de cela, chaque employé doit en avoir conscience, jusqu'au portier. Le profit «est l'étalon, mesure du succès» auquel chacun doit participer.

Ces prémices posées, Christoph Blocher énonce les principes de direction qui ont cours dans son entreprise, et qui «doivent en première ligne être simples, transparents, compréhensibles». A la tête, un conseil d'administration de cinq personnes, avec un délégué, Christoph Blocher, qui est également le patron absolu de l'entreprise. Une direction des finances, par laquelle passent toutes les transactions. Puis huit centres de profit, dont les directeurs respectifs sont pleinement responsables. Chacun de ces centres regroupe l'ensemble des secteurs d'activité, de la recherche à la production. Ces huit directeurs et leurs collaborateurs sont tous réunis avec l'administrateur-délégué pour discuter âprement de plans à moyen terme, puis de plans annuels précis et comminatoires: «La discussion doit être riche, animée, voire brutale. Mais en dernier ressort, je prends la décision, et celui qui n'est pas d'accord peut partir. La direction en équipe, collégiale, marche très bien par beau temps, mais dès qu'il y a des problèmes, c'est une catastrophe: personne n'est responsable, personne ne prend d'initiatives.»

L'exécution des plans annuels dépend ensuite entièrement de chacun des directeurs, qui présentent tous les mois un rapport d'activité factuel de deux pages exactement, chaque dernier jour ouvrable. Cinq jours plus tard, ils présentent les chiffres et ont ensuite dix jours pour expliquer par écrit les déviations de plus de 5% des objectifs du plan. Partant du principe qu'il n'y a pas «de mauvais collaborateurs, mais seulement de mauvais chefs», le patron Blocher laisse à ses directeurs toute latitude d'agir, mais leur interdit de lui poser des questions dont ils doivent avoir eux-mêmes les réponses, et leur répète «que toute responsabilité est indivisible». A noter qu'il s'érige avec véhémence contre «le moralisme qui envahit tout et crée des sentiments de culpabilité: si quelqu'un fait une erreur, l'important n'est pas de savoir pourquoi ni comment, mais de trouver une bonne solution. Ce qui compte, c'est l'objectif, et avec ce moralisme stupide et déplacé, on amène simplement les gens à ne plus prendre de décisions, à chercher des excuses, à fuir.»

Les salaires sont bas, mais la rémunération individuelle au mérite, en liquide, est élevée, pouvant atteindre «jusqu'à cinq fois le salaire annuel». «Chacun doit directement être lié au succès», dit Blocher, qui estime que les options, ou la participation à l'actionnariat, sont une mauvaise solution à tous les égards.

Préconisant en outre une information interne très complète, chiffrée et continue, condition indispensable à une identification avec l'entreprise, Christoph Blocher donne d'ailleurs lui-même des cours de formation à ses cadres. Il dit n'avoir fait que de mauvaises expériences avec les professeurs de management et «autres expert en Ebitdada».