Coaching, mentoring: ces mots recouvrent à la fois une mode et un besoin réel ou créé. Une mode, car les spécialistes et les gourous prolifèrent en ce domaine. Un besoin, parce que la gouvernance d'entreprise devient toujours plus difficile et risqué. Les décideurs doivent pouvoir compter, de manière créative et interactive, sur une personnalité extérieure à l'entreprise, qui apporte une autre vision fondée sur des expériences, des compétences et des connaissances différentes, dans un esprit de «sparing partnership». Quelqu'un qui pose les questions que les pairs et les subordonnés ne poseraient pas. Quelqu'un qui s'étonne, alors que les cerveaux internes ne réagiraient plus à certains événements ou changements. Quelqu'un qui met en cause une opinion, une décision ou pire, une certitude. Quelqu'un qui ouvre un horizon dégagé des habitudes, des traditions ou des rites. Quelqu'un qui, en fait, jouera le rôle de «fou du roi» dans le meilleur sens du terme.

A l'évidence, de telles personnalités ne sont pas abondantes dans notre environnement! Idéalement, elles devraient également avoir une expérience, dans un environnement différent, au niveau où elles conseillent. Par ailleurs, le climat de confiance est essentiel pour une relation efficace. Est-ce dans le domaine du possible? A cette question, seul le décideur peut répondre, en étudiant soigneusement la personnalité et le cursus professionnel de son conseiller personnel, de son «sparing partner», en attachant une importance toute particulière à la «chimie humaine».

Une mode? Elle fait partie d'un phénomène de déresponsabilisation partielle et progressive. Cela touche surtout les cadres écrasés par trop de procédures, de règles, de logorrhée législative, de charges administratives accrues, dans un environnement plus stressant et une pression d'exigences de plus en plus forte. Par ailleurs, le monde professionnel produit en grande quantité des consultants de tout poil et de toute envergure, qui ont fait ce choix trop souvent pour des raisons liées à une perte de fonction et non à une décision mûrie et fondée.

Il y a quelques mois, avant une négociation de parrainage, le CEO d'une grande entreprise évoluant au niveau international m'a clairement exprimé sa suspicion à l'égard de toute opération de coaching, de mentoring ou de parrainage. Sa méfiance venait d'une très mauvaise expérience récente: aucun résultat à l'issue de six semaines de coaching conduites par un pseudo-psychologue diplômé d'une quelconque école. Selon mon interlocuteur, ce «mentor» avait acquis des bribes de connaissances techniques, il se vendait très habilement, mais son cursus professionnel révélait une succession d'absences de réalisation et d'insuccès dans des positions très subordonnées. A l'évidence, l'inadéquation était flagrante… mais elle avait été détectée trop tard. Comme pour le choix d'un proche collaborateur, le temps consacré à l'étude préalable de compatibilité est un investissement non pas garant du succès – ne rêvons pas! – mais au moins capable d'éviter la grande majorité des erreurs ou des échecs.

Au pire, un parrainage mal conduit se paie tout d'abord en temps perdu, ensuite en déstabilisation et en perte d'efficacité. Dans bien des cas, il pourrait être remplacé salutairement par un stage au Mike Horn Challenge!