Grâce à l'économie globale, la gestion des différences culturelles est devenue la tâche de chacun. Les expatriés ne sont plus seuls à devoir traiter avec des personnes issues de différentes cultures. Ceux qui restent interagissent quotidiennement avec des clients, fournisseurs, employés, et même actionnaires du monde entier. Gérer la différence devient un mode de vie.

Il existe différentes stratégies pour faire face à cette diversité. On peut, d'une part, l'ignorer. Après tout, la banque c'est la banque, l'ingénierie c'est l'ingénierie. Ces discussions culturelles sont certes intéressantes, mais elles ne sont pas significatives en termes d'affaires. Nous sommes ici confrontés à la notion universelle de la «meilleure pratique», qui évidemment est «la nôtre». Cette approche, dite de la «maison mère», révèle un certain esprit de clocher. Elle ne prend pas en considération les autres voies possibles.

Une autre approche consiste à reconnaître les différences culturelles et à minimiser leur impact. Ici, la diversité est considérée comme un problème. On essaie alors de créer une forte culture d'entreprise, de développer une série de valeurs communes, et d'engager et de promouvoir des gens «comme nous». Ceux qui arrivent au sommet de la hiérarchie se ressemblent tous, parlent le même langage, agissent et pensent de concert. Une autre façon de minimiser les différences est de permettre à chacun de régler le problème à sa manière pour autant que les résultats soient là. Toutefois, cette approche n'est pas très efficace en termes de coûts, et n'encourage pas le développement de synergies.

Je suis fermement convaincue que la capacité d'une entreprise à utiliser les différences culturelles est une source de compétitivité dans l'économie globale. Les raisons de promouvoir la diversité sont évidentes: améliorer l'accès aux marchés et ressources internationales; réduire les coûts liés à la rotation de ceux qui n'entrevoient aucune opportunité de carrière du fait que leurs supérieurs sont tous issus de la même culture; on peut également évoquer les raisons classiques liées à l'amélioration de la qualité des prises de décision, de l'innovation, de la créativité et de la flexibilité du système.

Différentes recherches sur le top management ont démontré l'impact de la diversité sur les décisions stratégiques et sur la performance. Elles ont également démontré que quelle que soit la source des différences (nationalité, genre, âge, religion, éducation, profession), les équipes composites peuvent souffrir d'une plus grande insatisfaction, de plus de rotation et de plus de conflits. C'est pourquoi, la promesse d'amélioration de la performance et de mise en valeur de l'innovation n'est souvent pas suivie d'effets. Afin de tirer parti des différences, un effort particulier doit être consenti. Conquérir la valeur stratégique de la diversité demande de s'assurer que la politique ou la culture de l'entreprise ne minimise pas les différences, explicitement ou implicitement. La diversité n'est pas une question «d'inclusion sociale» ou de «politiquement correct». La diversité doit être considérée comme un impératif stratégique au sein de l'économie globale.

* Professeur HEC Geneva. Directrice programme MBA Managing Across Cultures (Schneider & Barsoux)