Peter Forstmoser, président du conseil d'administration de Swiss Re, professeur et avocat spécialisé dans le droit des entreprises, était également membre du comité de pilotage chargé de constituer le conseil d'administration de la nouvelle Crossair. Il a étudié le droit à Zurich et à Harvard et est connu comme l'une des autorités dans le domaine de la gouvernance d'entreprise. Il a été actif dans ce domaine bien avant que le mot ne soit utilisé en Suisse, dans la moitié des années 90. Il a en effet été le premier, dans les années 70, à proposer une loi sur le délit d'initié dans ce pays.

Le Temps: Pourquoi la Suisse est-elle en retard dans la gouvernance d'entreprise?

Peter Forstmoser: Je ne suis pas d'accord avec cette affirmation. Nous sommes peut-être en retard dans la mise par écrit des principes de gouvernance d'entreprise, mais la Suisse est un pays pragmatique. Si l'on regarde les rapports annuels des grandes sociétés cotées et la manière dont les conseils d'administration fonctionnent, la Suisse est même plutôt moderne. Toutes les sociétés actives internationalement ont toujours regardé ce qui se passait à l'étranger. Un exemple: il existe un rapport américain sur les fonctions des comités d'audit (blue ribbon report), dont l'application n'est pas obligatoire en Suisse, mais les sociétés le suivent néanmoins.

– Que pensez-vous du Code de bonne conduite et des Directives concernant les informations relatives à la gouvernance d'entreprise, en cours d'élaboration par la Bourse suisse et economiesuisse?

– Je me demande juste s'il y a un intérêt à répéter la loi, comme le fait le Code à plusieurs occasions. Je suis, en revanche, très positif dans l'approche de garder le Code flexible et de mettre l'accent sur la transparence. Nous ne devrions pas avoir de règles fixes, comme définir le nombre d'administrateurs dans un conseil d'administration. Cela n'aurait aucun sens, car tout dépend de la manière dont il est structuré. Cette liberté est un aspect positif de la législation suisse. Les Directives élaborées par la Bourse suisse devraient pouvoir fournir davantage de transparence. Je pense que c'est un bon concept, tout comme celui de «comply or explain», qui a été repris dans les Directives. C'est-à-dire que si les sociétés n'adhèrent pas aux Code, elles doivent en donner la raison. C'est ensuite aux marchés et aux investisseurs de décider s'ils l'acceptent.

– Certaines personnes critiquent le fait que les salaires des membres des conseils d'administration ne soient pas publiés individuellement.

– Est-ce vraiment important? Nombre de sociétés divulguent les sommes agrégées, ce que nous faisons également chez Swiss Re. Le Code accroîtra la précision en séparant les salaires agrégés des directeurs et des administrateurs. Je ne suis toutefois pas certain que les actionnaires ont un intérêt à aller plus loin. Il serait, en revanche, plus important de savoir si la rémunération est basée sur des facteurs de succès, si c'est simplement de l'argent sur la table, ou encore s'il s'agit une rémunération en stock options bloquées pendant un certain nombre d'années. Je suggérerais donc plutôt de modifier le Code dans ce sens.

– Que pensez-vous de la double casquette, souvent critiquée en Suisse (le président du conseil d'administration est également président du directoire)?

– La séparation est un bon concept, mais si l'on regarde les résultats, il est impossible de dire que c'est le seul modèle correct. Prenez l'exemple de Fritz Gerber, qui pendant vingt ans était tout à la fois CEO et Chairman de Roche, mais aussi CEO et Chairman de ce qui est aujourd'hui devenu Zurich Financial Services. Il avait les deux fonctions dans les deux sociétés, et il a fait un excellent travail. Le Code ne requiert pas la séparation des fonctions, mais dans le cas où une seule personne réunit les deux fonctions, il faut des mesures d'accompagnement pour s'assurer d'un bon contrôle, comme, par exemple, un vice-président à plein temps.

– Pourquoi Jacques Aigrain, responsable du business group des services financiers chez Swiss Re, a-t-il été également proposé pour faire partie du conseil d'administration de la nouvelle Crossair?

– Tout d'abord, Crossair n'a pas seulement besoin d'administrateurs avec une grande expérience du secteur aérien, mais aussi de quelqu'un avec des compétences dans le controlling financier. Le grounding de Swissair a eu lieu non pas en raison des services liés à l'activité aérienne, mais parce que les responsables n'avaient pas réalisé qu'ils ne possédaient plus suffisamment de liquidités. C'est l'aspect financier qui a conduit à ce désastre. Ensuite, Swiss Re fait partie du groupe d'investisseurs responsable de créer la nouvelle compagnie aérienne suisse et puis, nous avons pensé que ce serait une excellente manière pour Jacques Aigrain de mieux se faire connaître en Suisse. Nous aurions décidé autrement s'il avait déjà d'autres fonctions, mais à ma connaissance, il ne siège dans aucun autre conseil d'administration en dehors du groupe Swiss Re. Enfin, le fait que quelques actionnaires importants soient représentés dans le conseil d'administration de Crossair n'est pas une mauvaise chose.

– Pendant l'assemblée générale de Crossair, les actionnaires minoritaires n'ont pas pu influencer les décisions, car UBS et le Credit Suisse possèdent la majorité du capital. La bonne gouvernance d'entreprise devrait-elle respecter les voix de ces actionnaires?

– C'est une erreur de jugement qui est souvent faite. Les sociétés anonymes sont des démocraties, mais des démocraties de capital différentes des sociétés de coopératives qui, elles, ont comme règle «une personne, un vote». Dans les sociétés anonymes, le degré d'influence d'un actionnaire est proportionnel à son investissement. La majorité règne, autrement il ne serait pas possible de faire fonctionner une société anonyme. Dans le cas de Crossair, j'avais les votes des banques, donc plus de 70% du capital-actions. Mais je représentais aussi les nouveaux actionnaires, c'est-à-dire plus de 95% du capital total. Je ne vois pas donc pas pourquoi un groupe qui représente 5% du capital devrait décider du vote, car ce n'est pas ce groupe qui a créé la nouvelle société aérienne suisse. Quant à Moritz Suter, il a déclaré qu'on lui retirait sa compagnie, mais c'est lui qui l'a vendue et on ne le rappelle pas assez. Une fois que l'on a vendu sa voiture, il ne faut pas s'attendre à ce qu'on puisse la conduire le jour suivant.

– Comment êtes-vous certain que vous représentiez les intérêts de ces nouveaux investisseurs?

– Parce que nous leur avons demandé et nos propositions ont été bien accueillies. D'ailleurs, quand il a été question que Moritz Suter devienne vice-président du conseil d'administration, nous avons demandé aux responsables de la majorité du nouveau capital et ils ont tous refusé, sans exception. C'était un verdict très clair.

– Pourquoi Rainer Gut n'était-il pas là pour défendre ces choix?

– On m'a demandé de contacter Moritz Suter, peut-être parce que Rainer Gut et Moritz Suter ne s'entendent pas très bien. J'ai néanmoins dit clairement que mon mandat se terminait à l'assemblée générale. Cette dernière n'était pas très plaisante, car j'ai l'habitude d'argumenter et là, il n'y avait aucun moyen. Les gens m'ont sifflé, c'était très émotionnel. J'ai quand même pu présenter le conseil d'administration et expliquer les choix qui avaient été faits. Là, les gens ont commencé à écouter. A la fin, ils ont accueilli le conseil d'administration avec quelques applaudissements timides. J'ai considéré cela comme un succès.

– Des regrets?

– Non. La seule chose embarrassante, c'est que les deux tiers de cette aventure qui a duré plus d'un mois n'étaient que pur show de vanité et d'intrigues et ce n'est pas ce à quoi je suis habitué. Cette expérience n'a pas été très bonne, mais elle était intéressante.

– Que pensez-vous de la décision de la Commission des OPA, de déclarer que les deux banques n'avaient pas à faire une offre de reprise pour les titres des actionnaires minoritaires, car il s'agissait d'une entreprise en restructuration?

– Personnellement, j'ai été surpris car il ne s'agit pas de restructurer Crossair. D'un point de vue pratique, c'était raisonnable, car il était clair que la société devait rester aux mains du public. En tant que juriste, je ne suis pas convaincu, mais je dois avouer que je n'ai pas attentivement examiné la question.