L’interview d’Axel Weber

«Nous consacrons plus de la moitié de notre temps à mettre derrière nous les problèmes issus du passé»

Le président du conseil d’administration d’UBS, s’exprime sur la marche des affaires de la banque, sur sa nouvelle politique de rémunération et sur les enjeux entourant la place financière suisse

Après des résultats au premier trimestre qui ont dépassé les attentes des investisseurs, Axel Weber, président du conseil d’administration d’UBS, évoque les perspectives de la banque et précise sa stratégie à moyen terme. Il explique également le nouveau modèle de rémunérations, un sujet qui préoccupe toujours une partie des actionnaires, comme l’ont montré les nombreuses questions sur ce sujet lors de l’assemblée générale tenue au début du mois. Et il s’exprime sur les défis actuels de la place financière suisse, alors que la Commission a reçu, cette semaine, un mandat pour négocier l’échange automatique d’informations avec la Suisse.

Le Temps: Les bons résultats d’UBS au premier trimestre sont-ils le signe que la banque est repartie dans une dynamique positive durable?

Axel Weber: Nos activités ont pratiquement toutes montré de bonnes performances au premier trimestre, en particulier la gestion de fortune qui a vu les plus importantes entrées de fonds depuis 2007. Dans ce domaine, la division américaine a enregistré un nouveau bénéfice record. Notre nouveau modèle d’affaires fonctionne dans un environnement qui se détend, mais où les défis restent nombreux. C’est encourageant, mais je ne prendrais pas les résultats d’un premier trimestre qui, en règle générale, représente les meilleurs mois, pour déterminer toute l’année à venir.

– L’un de vos prédécesseurs, Marcel Ospel, estimait au début des années 2000 qu’un rendement de 15% des fonds propres était possible, objectif qu’il avait ensuite relevé à plus de 20%. Une cible de 15% est-elle encore envisageable sans prendre trop de risques?

– Oui. Mais il faut mettre cela en perspective: à l’époque, UBS avait réalisé des rendements allant jusqu’au double de ces chiffres. Avec les ajustements en cours, accélérés depuis l’automne passé, nous viserons un rendement des fonds propres de 15%, mais seulement dès 2015. Cet objectif reste une des pierres angulaires de notre stratégie. Il ne sera toutefois pas atteignable avant la fin de la transition. Il faut donc plutôt s’attendre à un rendement à un chiffre ces prochaines années.

– Est-ce vraiment un objectif réaliste sans prendre trop de risques, compte tenu du passé de la banque?

– Cela sera possible seulement si nous redimensionnons la banque d’investissement. Entité jusqu’ici très gourmande en capital, et dont l’activité de base était le courtage de titres, elle va réduire les risques et se recentrer davantage sur la finance d’entreprise, par exemple. De ce fait, nous réduisons les moyens consacrés à la banque d’investissement. Avant que les changements stratégiques ne soient mis en place, 60% des ressources de la banque étaient absorbées par la division d’investissement, qui ne contribuait qu’à 30% des bénéfices. Dans le nouveau modèle, ces proportions sont mieux alignées. On l’observe déjà au premier trimestre de cette année, avec 30% de capital engagé pour 30% de bénéfice. Nous avons toujours besoin d’une banque d’investissement, mais elle doit être plus concentrée sur les besoins des clients.

– Avez-vous été surpris par les critiques nombreuses des actionnaires sur les questions liées aux rémunérations lors de l’assemblée générale?

– Non. Lorsque j’ai rejoint la banque l’an dernier, les réactions avaient été encore plus vives. Le rapport sur les rémunérations n’avait été accepté qu’à 60%, contre 82% cette année. J’avais dit alors que nous allions entamer un processus de discussion avec les plus importants actionnaires. J’ai ainsi eu plus d’une centaine de réunions avec des fonds de pension ou des assurances suisses, mais aussi des investisseurs internationaux. La question des rémunérations faisait partie des points clés qu’ils voulaient aborder. Nous avons entendu leurs inquiétudes et nous avons changé de modèle. J’ai l’impression qu’ils ont jugé que ces changements allaient dans la bonne direction.

– Quels sont ces changements?

– Nous avons simplifié le système de rémunérations et allongé la période des payements différés, jugée trop courte, qui s’étend désormais jusqu’à cinq ans. Nous avons développé des objectifs de performance sur plusieurs années. Les investisseurs internationaux se concentrent davantage sur la structure des rémunérations et les bons signaux donnés aux employés pour viser une performance à long terme, que sur les montants eux-mêmes. Contrairement à l’opinion publique, surtout en Europe et en Suisse. Depuis 2010, nos bonus ont diminué de 42%. Mais nous devons aussi comparer les performances de nos responsables de divisions par rapport à nos concurrents. Du fait que l’environnement est très concurrentiel, une banque toute seule ne peut pas décider des niveaux de rémunérations. De ce point de vue, les évolutions divergent: en Europe, ils diminuent, tandis qu’aux Etats-Unis, ils augmentent et les objectifs à moyen ou long terme sont moins pris en compte

– En 2012, la banque a enregistré une perte, mais cela ne l’a pas empêchée de distribuer des bonus…

– Il s’agissait d’une année de transformation où nous avons, notamment, mis beaucoup d’énergie à réduire les risques dans la banque, ce qui a entraîné des pertes. La transformation a aussi réduit les écarts de nos CDS [contrats d’assurance contre une faillite de la banque] de 180 à 90 points de base. Cela correspond à une amélioration de 2,5 milliards de francs de la valeur de la dette d’UBS, mais réduit d’autant notre résultat. Cela, ajouté à l’amortissement du goodwill d’acquisitions passées à hauteur de quelque 3 milliards, explique la différence entre la perte publiée de 2,5 milliards et le bénéfice opérationnel ajusté de 3 milliards. Pour les rémunérations variables, nous avons donc dû tenir compte du fait que les objectifs opérationnels avaient été atteints.

– Comment les tâches sont-elles réparties entre le président du conseil d’administration – vous – et le directeur général, Sergio Ermotti?

– Nous nous voyons chaque semaine et toutes les quatre à six semaines avec le conseil d’administration. Par exemple, le conseil d’administration et le directoire, sous la conduite de Sergio Ermotti, ont discuté en détail la stratégie et l’ont adoptée d’un commun accord. Au final, le conseil d’administration est responsable de la stratégie choisie et de la réussite financière vis-à-vis des actionnaires. Mais la gestion quotidienne du groupe revient à M. Ermotti et aux responsables de chaque division. Par ailleurs, j’ai des contacts réguliers avec des actionnaires ou des responsables politiques, et je participe à des conférences, sur la réglementation par exemple.

– «Subprime», fisc américain et maintenant français, pertes de trading d’Adoboli, manipulations du Libor, les scandales s’enchaînent. Pourquoi la banque n’arrive-t-elle pas à y mettre fin?

– Nous travaillons très dur – plus de la moitié de notre temps – pour mettre derrière nous ces problèmes issus du passé. C’est indispensable pour aller de l’avant. Certains enjeux, comme celui du Libor, ont été résolus. Mais il en reste d’autres, qui concernent d’ailleurs aussi d’autres banques, notamment liés aux activités transfrontalières dans la gestion de fortune. Nous travaillons avec nos clients pour les régler, car je suis convaincu que le futur de la place financière ne dépend pas des questions fiscales, mais de la qualité du service et de l’expertise dans l’investissement.

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