«L' organisation au sein de Philips est aussi entortillée qu'un plat de spaghettis. Il faut en faire un plat d'asperges.» Ainsi s'exprimait Cor Boonstra, président de Philips, en prenant la présidence du géant européen de l'électronique en 1996. Jeudi, cet amateur de voile, qui décida d'entrer dans le groupe lors d'une régate, a présenté ses derniers résultats annuels (lire ci-dessous). En avril prochain, Boonstra laissera la barre à Gerard Kleisterlee, qui dirigeait la division composants électroniques. L'exercice comptable 2000 présente des bénéfices record, l'action en Bourse a plus que quadruplé, l'organisation interne tient désormais plus de l'asperge que du spaghetti. Mission accomplie. Démonstration.

Le 24 octobre 1996, Cor Boonstra, tout frais président, s'invite à une conférence de presse. Le conglomérat sort d'une longue crise. Jan Timmer, son prédécesseur, a sauvé Philips de la faillite. Mais il n'a pas réussi à le revitaliser, comme en témoignent les 268 millions d'euros de pertes enregistrés en 1996. «Le toit de la maison fuit, il faut le réparer avant d'acheter une nouvelle cuisine. Il n'y a plus de tabou ni de vache sacrée chez Philips», tranche Boonstra. Très vite, le nouveau dirigeant lance un important programme de désinvestissements. Grundig, véritable puits de pertes, est vendu. Le groupe se retire de la fabrication d'autoradios, du câblo-opérateur UPC, de la chaîne de boutiques de vidéo Superclub, et, surtout, de Polygram, mettant fin à une stratégie de développement dans le multimédia et le software. La maison de disques et de films est largement bénéficiaire.

Puces électroniques

Mais Philips a besoin des quelque 7 milliards d'euros de la vente pour réduire ses dettes astronomiques. Et la direction fait un pari: le taux de croissance du marché mondial de la musique va baisser, sous les coups de boutoir des nouveaux médias, CD enregistrables et Internet. Philips est bien placé pour en parler: il lance plusieurs lecteurs-enregistreurs de CD.

En 1999, la balance change de côté. Philips procède à quelques acquisitions de poids et accroît ses investissements, principalement dans les puces électroniques, les composants et les systèmes médicaux. Ainsi, le groupe acquiert plusieurs sociétés actives dans le médical, dont deux grandes sociétés américaines: ATL Ultrasound, puis Healthcare Solutions Group.

Joint-ventures

En quelques années, Philips a dépensé 4 milliards de dollars en rachats dans cette branche pour devenir numéro deux à quatre mondial du médical électronique. Pour l'instant, les marges bénéficiaires tournent autour de 5% du chiffre d'affaires. «Mais nous pouvons atteindre les 10% en quelques années», déclarait récemment Hans Barella, président de la division. Il en profitait pour mettre un terme à des rumeurs: «Philips Medical Systems n'est pas à vendre.»

Le groupe lance également quelques joint-ventures. L'un des derniers en date a été le mariage avec le coréen LG dans la technologie des tubes TV, faisant du couple le numéro un mondial, avec 25% de part de marché.

Parallèlement, Boonstra travaille à transformer les spaghettis en asperges. Désireux de révolutionner la culture d'entreprise qu'il trouve insuffisamment tournée vers la rentabilité, Cor Boonstra déplace le siège social d'Eindhoven, berceau provincial de la firme plus que centenaire, vers Amsterdam. Il insiste sur l'importance du marketing. «Let's make things better» devient le slogan publicitaire mondial de la marque. Le groupe compte désormais une cinquantaine de «business units», contre 130 à son arrivée.

Le nombre d'usines est en train d'être réduit d'un tiers au moyen de cessions et de rationalisations, ce qui n'est pas toujours du goût des syndicats. Ces mouvements ne sont pas exempts de frictions. Plutôt autoritaire, Boonstra se débarrasse ou voit partir une bonne demi-douzaine de dirigeants de haut niveau.

«Aventure coûteuse»

En plus de quatre ans à la tête de Philips, Boonstra n'aura fait qu'une erreur majeure: un joint-venture avec l'américain Lucent dans la téléphonie mobile. Ensemble, les partenaires veulent rafler ce marché en pleine croissance. Au bout d'un an, le constat est amer: les nouveaux modèles ont du retard ou sont pleins de défauts, les pertes s'accumulent et les relations s'enveniment. Boonstra n'hésite pas longtemps à mettre fin à «cette coûteuse aventure». Mais il n'abandonne pas pour autant ses ambitions dans ce secteur. Le bateau a pris l'eau car l'itinéraire était mal choisi. Le changement de cap s'est promptement effectué. La voilure est réduite, mais le bateau poursuit sa route. C'est ça, la méthode Boonstra.