Aller au contenu principal
Encore 1/5 articles gratuits à lire
Cornelia Tänzler: «Il arrive que les entreprises nous demandent quelqu’un qui soit issu d’une autre culture, qui soit «disruptif», mais que la société elle-même ne soit pas prête pour cela…»
© © Thierry Parel

Interview

Cornelia Tänzler: «Il faut repenser la gestion des carrières»

Deux ans après avoir ouvert l’antenne genevoise de Boyden, Cornelia Tänzler tire un bilan intermédiaire et raconte pourquoi son métier, chasseuse de têtes, reste passionnant. Selon elle, l’arrivée de nouvelles générations au sein des entreprises pose de nouvelles questions sur la gestion des carrières ou la rétention des talents

C’était il y a deux ans. Cornelia Tänzler, Allemande d’origine désormais établie au bout du lac, se fixait comme mission de rouvrir l’antenne genevoise de Boyden, cabinet américain de chasseurs de têtes. A l’heure du bilan, la directrice de ce «petit cabinet parmi les grands» se dit satisfaite du travail accompli. Selon différents médias, elle a notamment œuvré dans le cadre de la nomination d’un Romand – le Chaux-de-Fonnier Fabrice Zumbrunnen – à la tête de Migros en mars dernier. Une information qu’elle ne souhaite pas commenter.

Aujourd’hui responsable de la division Global Consumer and Retail de Boyden, Cornelia Tänzler a fait ses études – l’Ecole hôtelière et un MBA – à Lausanne. Elle a ensuite rejoint le cabinet de recrutement Korn-Ferry pour poursuivre une carrière presque entière dans le métier de l’executive search. Dans le cadre d’une possible réorientation de carrière, elle relève notamment que le salaire n’est plus nécessairement le facteur décisif.

Le Temps: Vous avez ouvert le bureau genevois de Boyden en 2015. Quel est votre bilan?

Cornelia Tänzler: Nous avons été opérationnels très rapidement. Non seulement nous avions déjà des clients existants – l’avantage d’appartenir à un réseau global – mais nous pouvions également compter sur une solide antenne à Zurich. Nous couvrons un spectre relativement large qui court des PME aux multinationales en passant par les grandes sociétés suisses, ce qui nous permet d’ouvrir des perspectives suisses pour nos clients internationaux et vice versa. En deux ans, nous avons réalisé une petite vingtaine de missions au niveau des comités de direction. Entre Zurich et Genève, nous employons une vingtaine de personnes.

– Vous avez réalisé une carrière entière dans la recherche de cadres et vous vous dites volontiers «passionnée» par cette activité. Pourquoi?

– Il y a d’abord le contact permanent avec les personnes et les entreprises. Chaque société a sa propre culture, sa propre manière de fonctionner. Idem du côté des individus. Trouver les ingrédients pour réaliser un mariage qui fonctionne reste quelque chose de très fascinant. Ensuite, nous avons également un certain impact, que ce soit sur la vie des entreprises ou celle des dirigeants. Enfin, nous devons donner envie à la personne de relever un nouveau défi, de changer de pays, d’industrie… Entre le premier téléphone avec les candidats et la nomination, il y a un long chemin passionnant à réaliser.

– Quels sont les atouts de Boyden en comparaison avec les autres cabinets présents sur l’Arc lémanique, comme Egon Zehnder ou Spencer Stuart?

– Nous sommes un petit parmi les grands. Nous cultivons un esprit boutique: nous nous inscrivons dans une démarche de partenariat sur le long terme avec nos clients et les candidats. Ils apprécient notre connaissance du contexte suisse et notre capacité à la mettre en perspective avec les grands enjeux internationaux. Leur fidélité est notre meilleure référence: 75% de nos missions proviennent de clients récurrents. Nous assurons également un suivi entre six et douze mois après l’entrée en fonction de la recrue. Si cela ne se passe pas bien et que c’était manifestement une erreur de notre part, nous nous engageons à recommencer le processus gratuitement.

– Comment définissez-vous s’il s’agit d’une erreur de votre part ou de celle de l’entreprise?

– C’est évidemment délicat. Si l’entreprise change son équipe de direction ou sa stratégie, rachète d’autres entreprises… alors nous n’y pouvons rien. Un contrat règle toutes ces questions.

– Outre ces différents bouleversements qui changent la nature du poste à pourvoir, quelles sont les causes les plus fréquentes d’un échec de recrutement?

– La constante, c’est que l’on n’a pas suffisamment pris de temps pour poser les bonnes questions, pour comprendre précisément l’environnement dans lequel le nouveau dirigeant va se trouver. Mais il arrive aussi que les entreprises nous demandent quelqu’un qui soit issu d’une autre culture, qui soit «disruptif», mais que la société elle-même ne soit pas prête pour cela. Et la greffe ne prend pas.

– Est-ce que la famille du futur recruté joue un rôle plus important qu’avant?

– En effet, nous essayons dès nos premiers échanges téléphoniques de mesurer si la famille sera un possible facteur bloquant. Souvent, aujourd’hui, les deux conjoints ont une carrière; nous devons en tenir compte. Nous rencontrons également de plus en plus de candidates et de candidats qui font passer la scolarité de leurs enfants en priorité et veulent avant tout leur offrir une stabilité. Autrement, même si le salaire reste important, ce n’est plus nécessairement le premier facteur de choix, comme cela a pu l’être autrefois. Le projet global de l’entreprise, sa réputation ou sa vision à long terme sont tout aussi importants.

– Vous avez déclaré dans une interview que, pour choisir les candidats, vous vous basiez sur trois critères: les compétences, le leadership et la personnalité. Mais comment, sur la seule base d’un CV et de quelques rencontres, arrivez-vous à vous faire une opinion claire sur la personnalité de quelqu’un?

– J’ajouterais d’abord un élément: la motivation. Nous essayons de bien comprendre les moteurs des candidats, ce qui peut les tirer en avant. Ensuite, nous échangeons longuement avec eux et, en fin de compte, c’est justement notre travail de cerner leur personnalité. Enfin, les dirigeants n’opèrent pas en vase clos. Quand l’on s’intéresse à quelqu’un, nous essayons également de comprendre sa façon de diriger à l’intérieur de l’entreprise: quelle est sa capacité d’influencer et d’amener des changements? Où le candidat puise-t-il son énergie? Quelle est sa capacité à développer une vision tout en restant proche du terrain? Ce sont autant de moyens de cerner la personnalité d’un dirigeant. Nous ne nous contentons pas de dérouler des grilles de questions.

– Et du côté de l’entreprise? Chaque société possède sa propre culture organisationnelle extrêmement complexe…

– C’est juste. Nous essayons généralement de trouver la réponse à une question: «Quels sont les critères de succès dans cette entreprise?» Car nous sommes souvent contactés dans des contextes de transition, de transformation, et notre mission consiste à comprendre quels seront les critères de réussite. Dans certains cas, la réponse se trouve dans les relations interpersonnelles, pour d’autres, dans les chiffres… Souvent, c’est un mélange des deux.

– De manière générale, on a l’impression que les employés d’aujourd’hui sont moins fidèles qu’hier à leurs employeurs. Cela doit faciliter votre travail…

– Les employés qui se sentent bien traités dans leur entreprise et qui ont des possibilités de développement peuvent encore être très loyaux. Mais il est vrai que l’on est aujourd’hui beaucoup plus conscient qu’il est très rare de travailler pour la même société durant toute une carrière. L’arrivée de nouvelles générations au sein des entreprises pose de nouvelles questions. Il faut notamment repenser la gestion des carrières et la rétention des talents.

– Pour Boyden, vous gérez une division qui inclut l’horlogerie, un très petit monde. Les changements de têtes se font souvent par cooptation. Avez-vous des difficultés à y décrocher des mandats?

– Oui, l’horlogerie reste relativement fermée. Mais cela n’a pas toujours été vrai, car certains dirigeants du secteur sont issus du monde de la grande consommation, du cosmétique ou de la mode…

– Dans quelle mesure la crise que traverse actuellement l’industrie des montres change-t-elle les besoins des groupes en termes de cadres?

– Nous vivons en effet un moment très intéressant dans l’horlogerie, mais également dans l’univers des marques au sens large. La numérisation est devenue la norme et cela change l’ensemble des paramètres. Tout va plus vite et tout est beaucoup plus transparent, notamment pour le consommateur. Habituellement, les marques faisaient évoluer leurs talents à l’interne et les faisaient «grandir» au sein de l’entreprise. On observe aujourd’hui que, puisque les changements vont très vite, les marques horlogères font de plus en plus appel à des talents qui viennent d’autres secteurs, peut-être plus avancés au niveau technologique.

– La numérisation touche en effet toutes les entreprises et toutes les industries. De l’extérieur, on a parfois l’impression que tout le monde le sait, mais que les entreprises peinent à trouver les bonnes personnes. C’est aussi votre impression?

– Toutes les entreprises ont une stratégie numérique: elles évaluent l’impact de la numérisation sur leur branche et sur elles-mêmes en se demandant à quelle vitesse et comment se préparer au changement. C’est justement notre travail de répondre à ces besoins. Pour transformer une entreprise, il faut de toute façon des dirigeants qui peuvent apporter une vision nouvelle, faire éclater les silos traditionnels. Et surtout qui ont une vision transversale, qui font travailler ensemble des fonctions qui n’avaient pas l’habitude de collaborer. De manière générale, on tend vers des structures organisationnelles plus hybrides. Mais, encore une fois, on a déjà vu arriver des gens extrêmement pointus dans le numérique chez des entreprises qui n’étaient pas prêtes pour ce changement. Et la greffe n’a pas pris.


Profil

1962: Naissance à Hambourg.

1974: Arrivée en Suisse.

1984: Obtention du diplôme de l’Ecole hôtelière de Lausanne.

1993: Rejoint le cabinet Korn-Ferry à Milan, puis à Genève.

2011: Est nommée directrice associée chez Heads.

2015: Ouvre l’antenne genevoise de Boyden.

Publicité
Publicité

La dernière vidéo economie

«Nous tirons parti de la lumière pour améliorer le bien-être des gens»

Candidate au prix SUD de la start-up durable organisé par «Le Temps», la société Oculight est une spin-off de l’EPFL qui propose des aides à la décision dans l’architecture et la construction, aménagement des façades, ouvertures en toitures, choix du mobilier, aménagement des pièces, pour une utilisation intelligente de la lumière naturelle. Interview de sa cofondatrice Marilyne Andersen

«Nous tirons parti de la lumière pour améliorer le bien-être des gens»

n/a
© Gabioud Simon (gam)