Le décor de la banque privée semble éternel. Un salon bourgeois, respirant l'aisance et la sérénité. Le banquier qui l'habite n'a pas changé lui non plus, avec sa cravate nouée et son air de détachement. Mais de sa bouche nerveuse s'échappe une réflexion permise seulement hors micro: «Quel b...!»

Il faut au moins une crise de première magnitude pour arracher un tel aveu au responsable d'une banque de gestion de fortune du centre de Genève. En deux semaines, les événements se sont précipités: faillites de Lehman Brothers et de Washington Mutual, absorptions de Merrill Lynch et de Wachovia, nationalisations in extremis d'AIG, de Fortis, de Glitnir Banki et de Dexia, sauvetage de Hypo Real Estate, démembrement de Bradford & Bingley et, pour conclure, élaboration précipitée du plan Paulson, sauvetage étatique à 700 milliards de dollars dont le sort incertain que lui a réservé le Congrès américain a dicté le pouls de la planète financière...

Les nerfs des responsables bancaires ont été mis à très rude épreuve. «Quand cette vague va-t-elle s'arrêter?» s'interroge Pascal Boris, directeur général pour la Suisse de BNP Paribas depuis une année. «La crise de développe comme un flot incontrôlé. Lorsqu'une digue cède, ce flot teste immédiatement la solidité de la suivante.» Pourtant, le manager ne se sent pas visé. Le groupe BNP Paribas a subi relativement peu de dommages en raison de la crise des «subprime». Cette situation plutôt solide ne l'empêche pas de frissonner rétrospectivement: «Fortis nous a donné de voir le film au ralenti d'un train qui s'écrase contre un mur.»

C'est en spectateurs que la plupart des responsables bancaires ont assisté au tremblement de terre. Seuls les cercles dirigeants les plus étroits des banques concernées au premier chef par la crise ont eu accès à des informations privilégiées. «Je n'ai pas été informé en détail de l'offre que mon établissement a faite sur un concurrent défaillant», témoigne le directeur d'une banque étrangère en Suisse. «J'ai appris le changement de statut de ma banque par la presse», avoue le représentant d'une banque américaine, qui confesse: «Les seuls qui ont une vision d'ensemble des marchés et qui savent qui est en relation avec qui, sur quel type de produits et pour combien, ce sont les membres des comités de placement des grandes banques d'affaires. C'est-à-dire un nombre très restreint de personnes.»

L'immense majorité des autres acteurs de la finance se sont mués en spectateurs impuissants: «Toute l'organisation des banques, et pas seulement le front-office, était sous stress. L'activité de gestion de fortune s'est muée en un travail de psychologie. Les back-offices étaient sous haute tension, en situation d'urgence», explique Philippe Beckers, membre de la direction générale de la banque Safdié, un petit établissement de gestion genevois.

La pression était redoublée par la multiplication des appels des clients, inquiets voire paniqués, qui exigeaient toujours plus d'explications, toujours plus vite, sur le sort de leurs placements. Cette pression redoublée a conduit à des situations parfois surprenantes. Des gérants ont été surpris en délit d'ignorance de certains mécanismes des placements qu'ils avaient recommandés: «Les inquiétudes des clients suscitées par des produits à capital garanti affectés par la faillite de Lehman Brothers nous ont obligés nous-mêmes à comprendre au maximum le fonctionnement de ces produits et tous les mécanismes en jeu, car il fallait absolument expliquer ce qui se passait», avoue le patron d'une grande entreprise de gestion indépendante.

Les leçons de la crise surviennent avant même qu'elle soit terminée. Devenus méfiants, les clients des banques n'acceptent plus n'importe quoi. «Il devient très difficile de vendre des parts dans un hedge fund», témoigne l'un d'entre eux. «Les produits structurés, c'est fini!» ajoute, un brin excessif, le patron d'une banque étrangère. L'avenir dira combien de temps ces nouvelles résolutions tiendront face à de nouvelles promesses de rendement.