L’innovation fait partie des thèmes au menu de Forum Horizon 21. Organisé le 2 février par l’IMD et Le Temps, l’événement en ligne aura pour principaux intervenants Thomas Jordan, Président de la Banque nationale suisse et Pierre-Alain Ruffieux, CEO de Lonza. Programme et inscriptions à l’adresse: https://www.letemps.ch/horizon

Migros n’entend plus désormais combler la perte de 20% du salaire de ses collaborateurs liée au chômage partiel, comme l’a annoncé ce dimanche le SonntagsBlick. Alors que se pose la question d’aller vers un leadership plus humain dans le cadre de cette crise, des mesures comme celle du géant orange interrogent. Peut-on envisager un renforcement de la dimension humaine du leadership, ou les tensions provoquées par les circonstances risquent-elles au contraire de détériorer le relationnel?

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«Si le leadership n’est pas humain, ce n’est pas du leadership!» s’offusque Françoise Christ, consultante en entreprise en Suisse romande. Mais pas de doute pour l’experte: la crise sert de révélateur. «Elle montre notamment la capacité des cadres à mobiliser leurs collaborateurs. Ceux qui manquent de leadership vivent une période très difficile à distance.»

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Quelle confiance employeur-employés?

Car en télétravail, deux options s’offrent au manager: faire confiance à ses équipes ou tenter de les contrôler à tout prix. Des systèmes de surveillance permettent notamment de calculer un pourcentage de productivité considérant les mouvements de souris et les frappes sur le clavier. «Ceux qui étaient déjà contrôlants ont bondi sur les outils qui permettent de le faire à distance, souligne Françoise Christ. Mais beaucoup de managers ont aussi lâché du lest en voyant que la mobilisation à distance pouvait se faire.»

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La distance est désormais un paramètre à prendre en compte quand on parle de leadership. «C’est la question que tout dirigeant se pose, réagit Karin Perraudin, présidente du Groupe Mutuel. Quand nous avons mis plus de 2000 personnes en télétravail, beaucoup nous ont demandé, mais comment faites-vous pour les superviser, voire les contrôler?» Pour celle qui est membre et à la tête de plusieurs conseils d’administration, à l’avenir, «il faudra impérativement miser sur d’autres façons de motiver, de trouver du plaisir dans leur travail, que le contrôle. C’est aussi ce que recherchent les nouvelles générations.»

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Quelles méthodes de leadership?

Le travail à distance a bouleversé le leadership, mais le flou ambiant l’a aussi remis en question: «Gérer l’incertain en pleine crise demande beaucoup d’échanges, ça ne peut pas se faire simplement derrière son ordinateur», croit Françoise Christ.

La crise a donc ouvert au dialogue et a bousculé les méthodes de leadership et de management. Forte de ce constat, l’Association suisse des cadres (ASC) va lancer en février un programme autour du concept de «leadership durable». «Cette crise pose beaucoup de questions autour des risques psychosociaux et de l’importance d’un cadre de travail qui permette l’inclusion de tous les travailleurs, leur protection et leur épanouissement, détaille Claire-Lise Rimaz, directrice romande de l’ASC. Quand on parle de leadership durable, il ne s’agit pas que de l’aspect écologique, mais aussi de l’aspect social de l’entreprise.»

L’ASC compte ainsi lancer une charte pour sensibiliser les dirigeants aux façons de rendre leur leadership «durable». Et poursuivre cette action à travers la mise en place de formations pour que les principes deviennent concrets dans le quotidien de sociétés.

Quel rôle pour les leaders?

Les méthodes sont bousculées, les rôles des leaders aussi. Françoise Chist le souligne bien: «Avec toutes ces nouveautés à gérer, le rôle du manager comme «facilitateur» a été renforcé.» Faciliter la mise en place du télétravail, sa réalisation, la cohésion du groupe… les exigences sont nombreuses.

Un rôle du leader toujours plus humain, donc. Mais Claire-Lise Rimaz met en garde: «Il ne s’agit pas de prendre soin les uns des autres en entreprise aujourd’hui et d’oublier cette dimension dès que tout va mieux.»

On est en effet en droit de se demander si ce souci d’un leadership plus humain va perdurer. Karin Perraudin en est convaincue: «Cette crise a permis de remettre sur le devant de la scène des valeurs comme la bienveillance, l’écoute ou la solidarité.» Elle aurait aussi permis un rapprochement employés-employeurs, ces derniers étant davantage tournés, durant cette crise, vers le quotidien de l’entreprise que vers les décisions à long terme. «C’est vrai que les dirigeants ont été obligés de mieux connaître leurs collaborateurs, leur situation familiale, leur santé», développe Karin Perraudin.

Si la présidente salue ce rapprochement, elle nuance tout de même: «Il est important que les dirigeants conservent du recul. Il s’agira de garder un équilibre entre cette attention portée au bien-être du collaborateur et une vision à plus long terme du développement économique de l’entreprise.»