histoire industrielle

La crise horlogère suisse de 1975-1985 revue et corrigée

De tout temps, la mémoire collective helvétique a enregistré que l’essor des montres à quartz japonaises était responsable du déclin de l’horlogerie helvétique pendant une décennie.C’est une légende! En fait, la Suisse était endormie depuis la fin de la guerre

Les salons horlogers qui s’ouvrent ces jours vont consacrer une fois encore l’excellence des montres suisses. La culture technique des horlogers de l’Arc jurassien serait au fondement de l’insolente domination helvétique sur le marché mondial. De même, c’est en retrouvant ses racines et en faisant appel à ses savoir-faire anciens que l’horlogerie suisse serait parvenue à surmonter la crise horlogère des années 1975-1985 et à devenir compétitive face aux concurrents japonais qui inondaient alors le marché de montres à quartz. Cette véritable légende de la crise, propre à la mémoire collective suisse, doit toutefois être revue.

La plupart des historiens et des économistes qui ont abordé la crise horlogère de 1975-1985 expliquent celle-ci comme la conséquence de l’arrivée sur le marché de montres à quartz, une innovation en laquelle les patrons horlogers suisses n’auraient pas cru, en raison de leur esprit conservateur, et qui aurait permis aux Japonais de s’imposer. Parmi les autres facteurs généralement cités, mentionnons le manque de rationalisation, la cherté du franc et le choc pétrolier, sans que ceux-ci soient pourtant intégrés en une explication générale, comme si leur seule simultanéité en faisait des facteurs explicatifs. Cette image d’une crise majeure due à l’incapacité de l’industrie horlogère suisse à faire face à la révolution du quartz est par ailleurs renforcée par l’importance communément accordée à la Swatch dans le processus de sortie de crise: ici aussi, c’est une innovation au niveau du produit qui apparaît comme un vecteur primordial.

Une trop forte focalisation sur les objets a mené l’historiographie à rendre la révolution du quartz responsable de la crise. Or, l’analyse comparative avec le concurrent japonais met bien en évidence l’inadéquation d’un tel propos. D’une part, le fait que ce soit Seiko qui lance sur le marché la première montre à quartz du monde le jour de Noël 1969 n’est pas le reflet d’une avancée technologique mais le fruit d’une stratégie visant précisément à imposer l’image de leader en termes de technologie et de précision. Les entreprises suisses suivront peu après. La question de la primauté et du retard n’a ainsi aucune relation avec la maîtrise technologique. D’autre part, bien qu’elles soient des promoteurs des montres à quartz, les entreprises horlogères japonaises ne réalisent que lentement le passage vers ce nouveau produit.

Chez Seiko, le volume de la production de montres à quartz est quasiment négligeable dans la première partie des années 1970: il passe certes de 3000 pièces en 1971 à 658 000 pièces en 1974, mais ne représente que 1,4% du volume total de la production pour les années 1971-1974. Par ailleurs, bien que cette production entre dans une forte croissance à partir de 1975, tandis qu’on observe une baisse puis une stagnation du volume de montres mécaniques, ce n’est qu’en 1979 que les montres à quartz l’emportent sur les montres mécaniques. C’est au cours des années 1980 qu’elles connaissent leur triomphe, avec le passage d’une production de 25,5 millions de pièces en 1980 à 118,6 millions en 1990. La révolution du quartz se produit ainsi chez Seiko à un moment où la crise est déjà profonde en Suisse.

La chute des exportations horlogères suisses en 1975-1985 ne peut donc pas s’expliquer par un changement de la demande sur le marché mondial suite à l’apparition de montres électroniques, le Japon voyant une poursuite de sa production de montres mécaniques jusqu’au moment où l’industrie horlogère suisse connaît sa renaissance, dans la seconde partie des années 1980.

Le défi technologique: produire en masse des montres de qualité

C’est plutôt au niveau des systèmes de production qu’il faut chercher l’origine de la crise. La production de montres mécaniques est l’objet d’une profonde mutation dans les années 1950 et 1960, avec l’adoption de la production en masse, qui n’est toutefois que partiellement adoptée dans l’horlogerie helvétique. D’une part, les montres de qualité restent fabriquées dans un mode de production qui n’est pas rationalisé. Soutenu par le Statut horloger (1934-1965), l’éclatement de la branche entre de multiples entreprises indépendantes ne permet pas de rationaliser la production de pièces et de mouvements. De même, la volonté de chaque entreprise d’être présente sur l’ensemble des segments du marché nécessite une large offre de produits. Au début des années 1980, Omega possède ainsi plus de 1600 modèles différents de montres.

D’autre part, on assiste à l’essor de systèmes de production en masse pour des montres mécaniques bas de gamme (montres Roskopf). Le mouvement commence aux Etats-Unis, avec la reconversion de Timex vers la fabrication de montres-bracelets en 1949, dont la production passe de 1 million de pièces en 1949 à 22 millions en 1969. Cette concurrence sur le segment du bas de gamme mène certains fabricants suisses à se lancer aussi dans cette production (Baum­gartner Frères SA, Economic Swiss Time Holding). Quant à Seiko, ce n’est qu’en 1971 qu’elle ouvre une usine de montres Roskopf pour tenter de contrer leur afflux sur le marché domestique nippon.

Les entreprises horlogères suisses maîtrisent ainsi dans les années 1960 la production en masse de montres mais, à l’exception de Rolex, elles n’adoptent pas ce mode de production pour les produits de qualité. Il y a une véritable bipolarisation entre des montres de qualité dont la production n’est pas rationalisée et des montres bas de gamme fabriquées en masse. Or, c’est précisément la fusion de ces deux modèles, soit la production en masse de montres de qualité, qui permet aux fabricants japonais de s’imposer sur le marché mondial comme les véritables challengers de la Suisse.

Premier groupe horloger nippon, Seiko connaît une formidable croissance et atteint un volume de production de 3,7 millions de pièces en 1960 et de 14 millions en 1970. A la différence d’Omega, cet essor ne repose pas sur une multiplication des modèles mais au contraire sur le lancement d’un nombre restreint d’entre eux, que l’on s’applique à produire en masse. Entre 1945 et 1967, Seiko ne sort que 123 modèles différents de montres, contre plusieurs centaines pour Omega. De plus, il ne s’agit pas de montres bas de gamme. Les ingénieurs de Seiko développent par exemple en 1959 un modèle de montre à remontage automatique, soit le type de montre haut de gamme par excellence, et en font l’une des bases de leur succès commercial. Par ailleurs, l’entreprise japonaise généralise le système de production en masse dans ses usines, symbolisé par l’introduction de l’assemblage sur des chaînes de travail complètes en 1958. Les montres mécaniques de qualité produites en masse permettent au Japon de mettre en cause la position de domination de la Suisse sur le marché mondial au cours des années 1960 et 1970. L’exemple des Etats-Unis met tout à fait en évidence ce phénomène.

L’enjeu du marché américain

Les Etats-Unis sont le plus grand marché horloger du monde dans la seconde partie du XXe siècle. L’industrie horlogère helvétique en est fortement dépendante: il absorbe 35,5% du volume de ses exportations de montres au cours des années 1950. De plus, jusqu’au milieu des années 1960, la Suisse occupe une situation de monopole, avec 92,2% des importations de montres complètes aux Etats-Unis en 1965, contre seulement 0,2% pour le Japon.

Seiko et Citizen organisent leur arrivée sur ce marché dans la seconde partie des années 1960 (4,0% des montres importées en 1970). Toutefois, c’est au cours des années 1970-1975 qu’on assiste à une première phase de forte croissance: la valeur des importations de montres nippones est presque multipliée par dix. Elle se monte à 26,5 millions de dollars et représente 17,6% du marché. Il s’agit pour l’essentiel de montres mécaniques, la production japonaise de montres à quartz étant encore limitée. Cette croissance repose à la fois sur la forte compétitivité des produits en termes de prix et de qualité, une stratégie marketing parfaitement planifiée et un taux de change favorable. Face à cette nouvelle concurrence, les Suisses perdent des parts de marché.

Bien que les importations de montres suisses continuent d’augmenter en chiffres absolus, la dynamique est plus lente que celle du Japon. Entre 1970 et 1975, la valeur des importations de montres suisses n’est même pas multipliée par deux, passant de 59,6 millions de dollars à 88,4 millions. De plus, on observe une chute brutale des parts de marché: les montres suisses représentent encore 83,1% des importations en 1970 mais plus que 58,8% en 1975.

La dynamique favorable au Japon permet à ce dernier de connaître une formidable croissance au cours de la décennie suivante, grâce aux montres à quartz. L’importation de montres japonaises atteint 168,2 millions de dollars en 1980 et 373,4 millions en 1985, ce qui permet au Japon de dépasser la Suisse en 1980 et de voir sa part de marché s’élever à 26,5% en 1980 et 36,8% en 1985. Dans le même temps, la Suisse connaît une période de stagnation avec en moyenne 127 millions de dollars dans les années 1977-1983 et une part de marché qui chute à 22,2% en 1980 et à un minimum de 15,3% en 1983.

L’analyse comparée de l’évolution du franc et du yen face au dollar dans les années 1970 et 1980 permet de saisir l’impact défavorable du facteur monétaire pour les horlogers suisses. En 1973, l’abandon du système des taux de change fixes a de grandes conséquences sur l’évolution du commerce horloger mondial en termes de compétitivité car il débouche sur une forte hausse du franc, notamment aux Etats-Unis et précisément au moment où la concurrence japonaise se fait la plus vive.

Entre 1970 et 1979, le dollar perd plus de 60% de sa valeur face au franc. Or, dans le même temps, le Japon continue de bénéficier d’un taux de change fixe avec les Etats-Unis jusqu’en 1977. Ensuite, même si le dollar perd de sa valeur face au yen, la chute est moins brutale que pour le franc. Enfin, suite aux Accords du Plaza (1985), le yen se renforce face au dollar et perd sa compétitivité face au franc depuis 1987, précisément au moment où l’industrie horlogère suisse réorganisée entreprend sa reconquête du marché mondial, la Swatch bénéficiant d’un taux de change devenu favorable.

La sortie de crise

Ainsi, l’analyse comparative avec le concurrent japonais permet de mettre en évidence la complexité des liens entre crise, système de production, innovation et taux de change. En fin de compte, il est possible d’affirmer que la révolution du quartz n’est pas à l’origine de la crise mais en renforce les effets.

La réaction des horlogers suisses au milieu des années 1980 est surtout connue par la création de la SMH (1983, Swatch Group depuis 1998) et le lancement de la Swatch. Cependant, la stratégie adoptée par Nicolas G. Hayek repose aussi sur une profonde restructuration du système de production, avec la généralisation à l’ensemble de l’industrie du système de production en masse qui était limité aux montres bas de gamme jusque-là. Une rationalisation qui a permis ensuite de se focaliser sur le marketing et d’orchestrer le grand retour sur le marché mondial.

* Chercheur associé à l’Université d’Osaka.

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