Stratégie

La culture du secret pénalise la transmission des entreprises

Combien de PME ont été vendues en Suisse l’an dernier? Personne ne peut répondre à cette question. Plongeon dans un univers où la discrétion est portée aux nues. Des entrepreneurs témoignent de ce chemin, souvent émotionnellement chargé, qui a conduit à la cession de leur société. Des experts apportent également leur regard sur les changements qui se sont opérés ces dernières années, comme la fierté de vendre, par exemple

Promenons-nous dans une zone industrielle de Suisse romande. A Meyrin (GE), par exemple. Les ­bâtiments sont souvent gris, quelques camionnettes circulent. Mais quelle PME, dans cette rue, est à vendre? Celle-ci, à la plaquette un peu pâlotte, ou celle-là, au jardinet joliment fleuri? Répondre à cette question semble plus compliqué que, pour les physiciens du CERN, à une encablure de là, de découvrir le boson de Higgs. En Suisse, les statistiques sur les ventes de PME sont désertiques. «Le nombre d’opérations est tout à fait opaque», observe Maurice Pierazzi, associé chez Dimension, cabinet lausannois qui accompagne entre six et dix ventes d’entreprises par année. L’Université de Saint-Gall devrait actualiser cet automne son étude sur les entreprises qui devront régler leur succession dans les cinq ans – en 2009, elles étaient 77 270, soit un quart des petites et moyennes entreprises du pays.

Cette absence de transparence provient d’abord de l’entrepreneur lui-même. La peur «que ça se sache», Frank Monnier, l’ancien ho­ckeyeur professionnel, l’a bien connue. Après sa carrière sportive, au début des années 2000, il s’associe à Patrice Guillard pour reprendre l’entreprise familiale, Monnier, active dans la conception et l’instal­lation de système de chauffage, de ventilation et de climatisation, à Pully (VD). Une PME d’une trentaine de collaborateurs, bien implantée sur son marché régional. Après que les deux associés ont été approchés par deux grands groupes français, la question d’un rachat est née chez le couple managérial, pourtant encore jeune (46 et 47 ans). Tout de suite, la confidentialité est devenue centrale. «Dans l’esprit des gens, quelqu’un qui vend sa société, c’est qu’elle va mal, poursuit-il. Et même depuis la vente à l’automne dernier (à Avireal, société alémanique active dans la gestion complète de biens immobiliers, de la sécurité à l’efficience des bâtiments), certains disent toujours que nous étions en difficulté.» Ce qu’il réfute, conscient toutefois que rien ne tue vraiment les «bruits». «Nous réalisons des bénéfices et sommes parfaitement sains. Nous venons même d’ouvrir une succursale sur Genève», se félicite-t-il. Et Frank Monnier reste bien placé pour le savoir puisqu’il a négocié avec le repreneur une phase de cinq ans au cours de laquelle il reste, avec Patrice Guillard, à la tête de la société.

«Pour moi, le principal problème des «fuites», ce sont les clients. Ce sont eux qui s’inquiéteraient en premier si nous annoncions ouvertement que nous étions à vendre», avance de son côté cet industriel de l’Arc jurassien. Qui restera anonyme, donc.

Le cas de Ceramaret, spécialisé dans la fabrication de petites pièces en céramique, à Bôle (NE), est emblématique. Ce fleuron industriel neuchâtelois, qui a inauguré en mars une nouvelle extension et possède notamment parmi ses grands clients Rolex, sera vendu un jour, faute de succession familiale. Son propriétaire, Martin Knechtli, via sa holding MK holding, qui ­possède également une société de haute pression vers Zurich, a déjà cédé ses fonctions opérationnelles. Contacté à Thielle (NE), l’industriel se montre très cordial, mais on sent qu’au fond de lui, il aurait préféré qu’on ne l’appelle pas. Sans enfant, il vient de céder son patrimoine ­immobilier privé à une fondation et partira la semaine prochaine s’installer à Saint-Gall. Pour ses ­entreprises, ce n’est pas si simple. «Dans l’idéal, je souhaiterais pouvoir vendre les deux sociétés au même acquéreur, car cette solution engendrerait le moins de chan­gement pour le personnel et les clients. Je sais que cette option me rapportera moins d’argent, mais c’est celle que je privilégie, pour l’heure.» Il se donne deux ans pour trouver sa perle d’acquéreur.

Pourtant, dans ce mur d’opacité, de petites fissures apparaissent. «En France notamment, l’émergence de plateformes internet (Fusacq.com par exemple) contribue à accroître la transparence, estime Frank Guemara, fondateur de Triportail à Genève. Ces bases de données facilitent un peu notre travail, mais la Suisse reste bien cloisonnée. Ici, contrairement à nos voisins, nous avons la culture de la confidentialité des états financiers, qui constitue un obstacle de taille.»

Des plateformes internet, certaines ont vu le jour, comme Companymarket.ch, celle de KMU Next et son ex-pendant romand Relève PME, une scission s’étant opérée la semaine dernière (lire ci-dessous). Sans oublier celle des cantons de Suisse occidentale, axée sur le financement, Capital Proximité. Mais en Suisse, les initiatives privées n’ont jamais vraiment décollé. Maurice Pierazzi a son explication: «Souvent, les plateformes qui se sont développées sont liées à de la micro-entreprise. Il faut se rendre compte que vendre une entreprise, ce n’est pas comme vendre un bien immobilier. Les notions de risque de même que les éléments émotionnels sont différents. Il manque du professionnalisme à ces plateformes pour pouvoir sélectionner les investisseurs sérieux et gérer l’ensemble du processus.»

L’acteur privé zurichois Business­Broker entend y remédier. Fondé en 2007 par trois associés, ce bureau spécialisé dans le conseil lors de la vente est parti du constat «qu’il n’existait pas de tels services en Suisse et que les propriétaires de PME sont très seuls face à la vente de leur société». Il était très difficile pour le vendeur de trouver l’acheteur adéquat. «Notre ambition est d’accroître cette transparence et, donc, de faciliter les transactions», martèle Jérôme Andermatt, chargé du développement de la Suisse romande.

Plus grand prestataire de service dans le domaine de la vente de PME en Suisse, BusinessBroker lance son offensive romande, a-t-il confié au  Temps . Depuis sa création, l’entreprise a soutenu des propriétaires dans la vente de plus de 200 sociétés. Elle compte également 200 mandats d’entreprises actuellement en vente (un prix de vente situé entre 100 000 et 10 millions de francs). «Notre site internet ren contre un réel succès», assure Jérôme Andermatt, qui peut s’appuyer sur une base de données de 14 000 personnes intéressées par des acquisitions. Le modèle d’affaires de la société zurichoise se base sur la réussite de la transaction. Ses honoraires, qui se montent entre 4 et 8% du prix de vente, sont uniquement dus lors de la conclusion du contrat de cession.

Après avoir travaillé avec des consultants «classiques», Reto s’est adressé au courtier zurichois pour vendre sa société active dans la santé (80 employés). «Les consultants nous ont aidés côté chiffres, mais c’est en travaillant avec BusinessBroker et leur plateforme internet que nous avons eu accès à une plus grande variété d’entreprises et d’individus intéressés.»

Sur BusinessBroker, les offres de vente vont droit au but. Voici l’exemple d’une société romande, dont l’offre est actuellement diffusée sur la plateforme:

«Prestataire de service dans le placement de personnel. Depuis 25 ans, l’entreprise de recrutement spécialisée dans le placement de personnel temporaire propose une offre variée par le biais de ses 30 collaborateurs.»

Dans la suite de l’annonce, on apprend que cette société romande possède cinq succursales et qu’elle a réalisé un chiffre d’affaires de 23 millions de francs en 2012. Prix de vente: 8 millions de francs. Sans commenter ce cas précis, l’associé de Dimension estime que, «tant du point de vue de la valorisation que du financement, nous sommes revenus à des fondamentaux réalistes, ce qui est une bonne chose. L’investisseur se concentre principalement sur la rentabilité de la société pour définir sa valorisation.» Alors que, avant 2008, c’était un peu la course aux leviers de financement agressifs. Les patrons aussi reviennent souvent à la réalité lors des négociations.

Pierre-Yves Meinen n’y a pas échappé. L’entrepreneur genevois a fondé Prestige Rent a Car il y a plus de trente ans. Après dix mois de pourparlers, il a récemment cédé une partie de son affaire, l’activité de services avec chauffeur, au groupe parisien Chabé, un des leaders dans le domaine du transport de luxe en France. Une nouvelle société, Chabé Prestige, a été créée à cet effet. «Comme ils avaient des succursales à Courchevel et Lyon, ils étaient intéressés à compléter le triangle de la région avec Genève, explique le dirigeant. Et, d’une ­certaine manière, même s’ils sont grands, l’esprit familial qui règne là-bas m’a plu.» Le patron de la PME genevoise ne dévoilera pas le montant de la transaction. «Comme c’est la première fois que je vendais une société, j’ai été épaulé par une fiduciaire. Au départ, on imagine toujours un prix dans notre tête, ils m’ont vite fait redescendre sur terre», sourit-il. A 56 ans, Pierre-Yves Meinen se dit toutefois très satisfait d’avoir mené l’opération à terme. «Je suis content de cette issue, d’autant plus que je poursuis les activités de pure location de Prestige Rent a Car», rappelle-t-il.

Œuvrant depuis dix ans aux côtés des patrons, Frank Guemara a constaté un vrai changement du point de vue des mentalités. «Avant, les entrepreneurs privilégiaient toujours une issue familiale et vendaient lorsqu’il n’y avait pas d’autre option. Aujourd’hui, le patron est fier de vendre sa société», observe-t-il.

Vivre une période de deuil est «inévitable», relève Charles Cantin, qui a remis il y a une année son groupe de tôlerie industrielle à Domdidier (FR). Il a lâché son «bébé», qu’il avait démarré dans un garage et porté jusqu’à 70 collaborateurs, après mûre réflexion: «J’ai reçu le feu vert de mes filles, mais la période de prise de décision, de six mois environ, fut très difficile. Aujourd’hui, c’est vrai que c’est une satisfaction de voir son entreprise et son nom perdurer.» Le «retraité» de 57 ans passe aujourd’hui ses journées à avaler des kilomètres de bitume sur son deux-roues.

Comme dans le cas de Prestige Rent a Car ou également de la PME genevoise Archives & Plus, très récemment engloutie par Everial, le fondateur de Triportail constate que les groupes français constituent des acquéreurs de choix pour les PME romandes: «Ils sont omniprésents depuis quelque temps. Ils sont nombreux à vouloir acquérir une petite pépite suisse.» Pour Maurice Pierazzi, les repreneurs sont essentiellement des industriels. «Depuis deux à trois ans, on note toutefois une demande plus importante de la part d’investisseurs privés fortunés (suisses ou étrangers) qui souhaitent investir en direct dans des entreprises.» Souvent dans la plus grande discrétion. C’est le cas de certains banquiers qui opèrent des virages à 180 degrés, profitant des deniers accumulés lors des années fastes.

Ce manque global de transparence n’est pas anodin. Par exemple, les acheteurs se concentrent souvent sur les due diligences financières, fiscales et légales et négligent la due diligence opérationnelle. «Pourtant, celle-ci permet d’optimiser les chances de succès en s’intéressant aux clients et aux personnes clés de l’entreprise», explique en substance Claude Romy, également associé de Dimension, dans un article paru dans la revue L’Expert-comptable. Ce qui, en cas de confidentialité absolue, se révèle compliqué.

D’ailleurs, cette question de l’«après» doit être au cœur de la stratégie des PME. Expert dans ce domaine, Jacques Blanc prône davantage d’ouverture. «Pour quantité de bonnes raisons, la culture du secret prévaut, reconnaît l’associé de BDO. Pourtant, si un patron ­informait ses collaborateurs sur ses intentions suffisamment à l’avance, il trouverait peut-être des solutions à l’interne et, surtout, il pourrait chercher dans un cercle plus large, s’il n’y avait pas ce tabou.» De toute façon, tous s’accordent pour dire qu’il faut se pré­parer longtemps à l’avance pour embellir la future mariée. Ici, une brosse de mascara ne suffit pas. Par exemple, Jacques Blanc se bat contre le fléau de la dépendance au patron. Son premier conseil? «Mettez en place une structure et un encadrement et sensibilisez quelques personnes clés au dévelop­pement du marché et à la prospection.» Autre possibilité, intéresser les cadres, comme BDO l’a fait (85 associés aujourd’hui).

«Je souhaiterais pouvoir vendreles deux sociétésau même acquéreur»

«La périodede prise de décision,de six mois environ,fut très difficile»

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