Prévoyance

Les défis de Swiss Life pour rester indépendant

Bruno Pfister, président de la direction du groupe, explique la stratégie qui permettra de garantir son indépendance et sa marge de manœuvre dans la prévoyance

Bruno Pfister, président de la direction de Swiss Life, a fait ses études de droit à l’université de Genève, avant de faire carrière chez Mc Kinsey, LGT et au Credit Suisse. Il est entré en 2002 au sein de Swiss Life dont il est président de la direction depuis mai 2008.

Le Temps: Les coûts des assureurs vie sont-ils trop élevés dans le deuxième pilier?

Bruno Pfister: Les assureurs privés ont obtenu une forte position dans ce marché dans un contexte de vive concurrence et ils continuent à attirer de nouveaux clients. Il faut se rendre compte que les PME sont les principaux clients des assureurs privés dans la LPP. Ce sont des entreprises d’en moyenne entre six et huit personnes alors que les caisses de pension sont au bénéfice d’économies d’échelle puisqu’ils offrent leurs services à de plus grandes entreprises. Il existe donc une différence de coûts structurelle entre ces deux types d’acteurs, ainsi que des différences entre assureurs. Cette dernière observation nous a amené à prendre des mesures d’économies l’automne dernier pour maintenir notre compétitivité.

L’autre critique porte sur les espérances de rendement. Vos projections se basent sur les dix dernières années qui furent médiocres. Mais ne peut-on pas espérer mieux sur une longue période?

Il faut distinguer les assureurs privés des caisses de pension. Une assurance privée ne peut pas tomber en sous-couverture et elle est soumise à un régime de gestion des risques très sophistiqué qui se base sur les nouvelles règles de solvabilité, le Swiss Solvency Test (SST). Les caisses de pension peuvent par contre tomber en situation de sous-couverture et ne sont pas soumises aux mêmes règles de solvabilité et de gestion du risque. Elles peuvent donc davantage s’engager dans des actifs risqués comme les actions. Ceci dit, même pour une caisse de pension, une forte proportion des actifs sont investis en obligations.

Aujourd’hui, avec un scénario déflationniste, la perspective de taux d’intérêts encore plus bas accentuerait le problème des rendements. Et avec un scénario de hausse des taux d’intérêt, le portefeuille obligataire perdrait de sa valeur. Cette baisse ne serait pas, pendant de longues années, compensée par des coupons supérieurs provenant des nouveaux investissements.

Il faut aussi expliquer que les caisses de pension n’ont pas de grandes réserves de fluctuations. Leur capacité à prendre des risques est donc très limitée. Leur situation est finalement assez similaire aux assureurs.

Les institutions de prévoyance en général ne peuvent donc pas beaucoup plus s’engager dans les actifs risqués s’ils ne veulent pas augmenter sensiblement le risque de retomber en sous-couverture et de provoquer de douloureuses mesures d’assainissement.

Je reste prudent sur les perspectives de rendement. En pensant au taux de conversion, mieux vaut s’en tenir aux faits et aux chiffres passés plutôt qu’en de vagues espoirs. Les rendements des dix dernières années étaient insuffisants pour financer aussi bien le taux minimum que le taux d’intérêt implicite dans le taux de conversion. Il faut donc ajuster les paramètres.

Après le refus de l’abaissement du taux de conversion -selon les indications fournies par les sondages –, on parle d’une modification de la «legal quote». Est-ce qu’il y a un avenir pour les assureurs privés dans le deuxième pilier?

Le discours sur le refus de l’abaissement du taux de conversion est alimenté par des arguments émotionnels et non les faits pertinents. On mélange tout, de l’aide de l’Etat à une grande banque aux rémunérations des managers.

Sur le «legal quote», qui est le mécanisme de répartition des bénéfices excédentaires entre les assurés et les actionnaires de la compagnie d’assurance, le régime actuel permet aux assureurs privés de générer à moyen terme un bénéfice qui couvre à peine les coûts du capital dans les affaires du deuxième pilier. Si les conditions devaient être durcies, je crains que certaines assurances et peut-être toute l’industrie abandonnerait l’offre d’assurance complète, qui ne couvrent pas seulement les risques biométriques, mais aussi les risques d’investissements. Les PME seraient les premières à en souffrir puisque le système des assureurs les protège complètement des risques d’assainissement. Dans le climat politique actuel, une certaine probabilité existe que l’on en arrive à une telle issue, laquelle serait défavorable aux assureurs et aux clients.

Est-ce que Swiss Life est prêt à quitter le deuxième pilier?

Le deuxième pilier restera important pour nous. Mais nous n’offrirons plus seulement l’assurance complète, mais un assortiment complet. Donc, nous avons décidé de compléter notre offre, ainsi que nous l’avons annoncé à notre journée des investisseurs, par exemple à travers des produits avec lesquels le risque d’investissement demeure chez le client (l’employeur, le destinataire). A partir de là, Swiss Life entend maintenir sa marge de manœuvre pour affronter l’avenir.

Cette piste est celle que vous nommez l’offre non-traditionnelle et qui représente 56% de vos primes et qui devrait grimper à 70% dans 3 ans. Mais est-ce une tendance du marché ou une stratégie de Swiss Life? C’est une tendance du marché au sein de laquelle Swiss Life doit d’abord refaire son retard avant d’y jouer un rôle de leader. Dans la prévoyance professionnelle, ce changement est moins important parce qu’il appartiendra au client de choisir sa couverture dans l’assortiment offert. Si les conditions générales restent acceptables, nous continuerons d’offrir l’assurance complète.

Est-ce qu’il existe de grandes différences de rendement entre les produits traditionnels et non-traditionnels (garanties partielles)?

Le rendement est plus élevé dans les affaires traditionnelles, mais le capital nécessaire est également plus élevé. Finalement, dans les conditions actuelles, le rendement des deux secteurs est comparable. Si les règles changent, l’équilibre est modifié, et peut-être aussi la stratégie.

Beaucoup d’hypothèses sont intégrées dans vos objectifs pour 2012, mais si les taux d’intérêt restent bas longtemps, devriez-vous économiser davantage?

Le maintien des taux à un bas niveau n’est pas une raison suffisante pour économiser davantage. Nous avons des investissements à aussi long terme que nos engagements. L’écart de duration est presque nul. Par contre les nouvelles affaires seraient touchées. Cela nous inciterait à davantage favoriser les affaires non-traditionnelles.

Mais l’objectif de rendement des fonds propres de 10-12% serait-il encore atteignable?

Le scénario déflationniste accélérerait notre transformation vers l’offre de produits non-traditionnels.

La croissance la plus forte vient des solutions transfrontalières PPLI? Est-ce que l’attrait principal est fiscal?

Ces solutions permettent aux clients de définir eux-mêmes la gestion de patrimoine. Non seulement ils sont très flexibles, mais ils bénéficient des privilèges fiscaux des pays où ils sont conclus. Avec le développement des produits fiscalement déclarés, ils sont d’autant plus attractifs. En outre, ils permettent d’introduire des solutions successorales flexibles.

Quelle est la taille de ce marché et son potentiel?

C’est un marché estimé à 200 milliards de francs. Ce produit est en concurrence avec des produits bancaires tels que les fondations et les trusts.

On parle d’une fusion de Swiss Life avec Allianz. Pouvez-vous donner des raisons de croire en une indépendance à long terme de Swiss Life?

Nous avons démarré un programme appelé MILESTONE à la fin de l’année dernière, destiné à renforcer. Nous n’avons pas perdu de vue la réalité. En effet, dans le passé nous n’étions pas parvenus à présenter un bénéfice supérieur au coût du capital. Nous avions une structure de coûts qui menaçait notre compétitivité. Nous étions trop dépendants des marchés financiers. Nous allons tout mettre en œuvre pour changer cette situation.

Si nous parvenons à résoudre ces défis, notamment à générer des bénéfices annuels stables, durables et supérieurs au coût des fonds propres, nous parviendrons à rester indépendants et nous pourrons jouer un rôle de leader sur le marché européen de la prévoyance.

Les marchés ont cru au scénario de reprise. Qu’en pensez-vous?

Par principe, nous ne commentons pas ce genre de rumeurs.

Sur AWD, est-ce qu’il existe un risque de correction de valeur?

Actuellement non. Nous venons de revoir le plan d’affaires de AWD et de le réviser par les auditeurs externes, avant la journée des investisseurs. Il en est ressorti qu’un amortissement n’était pas nécessaire.

Comment Swiss Life a traversé la crise?

Bien que Swiss Life soit un assureur spécialisé, nous avons très bien traversé la crise, sans aide de l’Etat, ni des marchés financiers. Les résultats pour 2009 seront publiés le 30 mars.

L’accueil de vos objectifs reste mitigé? Est-ce trop tôt pour juger?

J’ai plutôt l’impression que l’accueil a été favorable. Il reste toutefois à démontrer au marché que nous allons effectivement réaliser ce que nous avons promis.

N’est-ce pas aussi un besoin de stabilité à long terme, pour le management et le capital?

Nous devons faire notre autocritique: Dans le passé Swiss Life n’a pas eu la réputation d’un groupe discipliné qui fait ce qu’il promet de faire, et qui augmente sa rentabilité de façon stable et durable. Nous avons pourtant une bonne situation de départ, de très solides relations clientèle, d’excellents collaborateurs, des produits convaincants et une marque efficace. Il incombe maintenant au management de montrer que Swiss Life est capable de réussir sa transformation et de passer aux faits.

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