Conseil

Les dessous de la «transformation radicale» de McKinsey

Google, le FBI, la famille royale saoudienne ou Novartis lui confient leurs secrets les plus sensibles. Le puissant cabinet de conseil McKinsey se réinvente aujourd'hui en profondeur. Kevin Sneader, son nouveau responsable, raconte cette mutation

09h28. Devant une chambre d’hôtel fermée. Le porte-parole consulte nerveusement son téléphone et patiente jusqu’à ce que l’écran affiche 09h30. C’est alors qu’il toque. Kevin Sneader, nouveau patron de McKinsey, apprécie la ponctualité.

Et les tête-à-tête. Puisque, durant l’interview, le chargé de communication est invité à patienter dans le couloir. Plutôt inattendu, pour une rencontre avec le patron d’un groupe qui compte parmi ses clients le gouvernement chinois, la famille royale saoudienne, Google, le FBI ou Novartis – mais également des dizaines de milliers d’autres entreprises et gouvernements. «J’aime avoir des conversations directes. C’est plus facile s’il n’y a que vous et moi», indique simplement l’Ecossais de 51 ans. Avec un discret accent de Glasgow qu’il ne cache pas. «Je suis fier de mes origines. C’est de là que viennent certaines de mes valeurs, comme la franchise ou l’humilité. Et je pense que je dois une partie du poste que j’occupe aujourd’hui aux valeurs écossaises que j’ai en moi.»

Pas d’agenda caché en Suisse

Depuis son entrée en fonction le 1er juillet dernier, le global managing partner n’a donné qu’une seule interview, au Financial Times. S’il a choisi la presse suisse pour sa seconde prise de parole publique, «c’est un hasard», promet-il. Pas d’agenda caché: McKinsey n’ambitionne ni de doubler ses effectifs en Suisse (400 personnes entre Genève et Zurich) ni de séduire de nouveaux clients – il conseille d’ailleurs déjà presque toutes les entreprises du SMI et bon nombre de sociétés publiques, comme les CFF. Longtemps considéré comme un empire aussi puissant qu’opaque, McKinsey se transforme. «Je crois à la transparence et au travail important de la presse. J’essaierai donc d’avoir des opportunités de rencontrer des journalistes dans les pays où je me rendrai.» En l’occurrence, Kevin Sneader était de passage au bout du Léman cette semaine pour des séances au Forum économique mondial.

McKinsey, surnommée «la firme» à l’interne, œuvre depuis 1926 dans l’ombre des puissants. Son travail consiste à «résoudre des problèmes», comme le dit sobrement Kevin Sneader. Un Etat veut se défaire de sa dépendance au pétrole? Une entreprise hésite à racheter un concurrent? A se diversifier grâce à de nouveaux produits? Veut améliorer la qualité de ses services? Moyennant finances, McKinsey vient étayer ses réflexions. Le Financial Times relevait en 2011 que l’un de ses consultants pouvait coûter jusqu’à 164 165 dollars. Par semaine.

Thiam, Kiener, Supino, Borschberg…

D’autres chiffres? «28 000 employés, 65 pays, 10 milliards de dollars de chiffre d’affaires l’an dernier et 1050 clients différents satisfaits chaque mois», selon une note fournie par le porte-parole. En juin, le New York Times estimait que 16% du chiffre d’affaires de la firme provenait d’entités publiques. Un chiffre que Kevin Sneader ne commente pas. L’entreprise n’est pas cotée et appartient à une partie de ses employés, les «partenaires», qui élisent tous les trois ans un directeur général.

McKinsey, c’est aussi une école. Qui forme certains des plus grands patrons du monde – Sundar Pichai (Google), Sheryl Sandberg (Facebook) ou James Gorman (Morgan Stanley), par exemple. En Suisse, citons Tidjane Thiam (Credit Suisse), Pascal Kiener (BCV), Pietro Supino (Tamedia), André Borschberg (Solar Impulse) ou Alain Nicod (entrepreneur). Cette communauté d’ex-«Mac», soudée, est l’un des ingrédients clés du succès de l’entreprise. Elle lui permet de rester redoutablement connectée avec chaque étage de l’économie mondiale. Et fait la fierté de Kevin Sneader: «Nous chérissons ces gens qui ont atteint de grands succès hors de chez nous. A l’avenir, j’aimerais communiquer encore davantage avec eux pour qu’ils nous donnent des indices sur ce que nous devons faire ou non.»

C’est vrai que c’est agréable de ne travailler qu’avec des collègues intelligents

Un ex-employé

Si le grand public ne réalise pas toujours l’attrait de McKinsey, les initiés oui. Encore un chiffre: l’an dernier, McKinsey a reçu 750 000 postulations. Moins de 1% des candidats ont été acceptés. Après un parcours d’embauche réputé comme l’un des plus difficiles du monde. «C’est vrai que c’est agréable de ne travailler qu’avec des collègues intelligents», glisse un ex-employé.

Tracas en Afrique du Sud

En Suisse, le nom du groupe continue de résonner avec Swissair, qu’il conseillait avant son grounding. Kevin Sneader sourit en coin: «Historiquement, nous travaillions en Suisse avec beaucoup d’établissements financiers et nous leurs fournissions des conseils en stratégie et organisation. Maintenant, tout est davantage orienté vers le numérique: analyse de données, intelligence artificielle, big data, etc. Et, si nous sommes encore liés aux banques, nous travaillons également avec tous types d’entreprises (industrie, commerce, etc.). Comme dans le reste de l’Europe.»

La Suisse n’est pas un tracas pour Kevin Sneader. L’Afrique du Sud, par contre, oui. Dès ses premiers jours, il a en effet dû gérer le scandale Eskom. «La plus grande erreur de l’histoire de McKinsey», selon le New York Times, qui y a consacré une longue enquête fin juin. En 2015, la firme y avait signé un contrat pouvant générer jusqu’à 700 millions de dollars de revenus avec une entreprise parapublique. Plus gros accord de l’histoire de la firme sur le continent africain. Problème: il s’est avéré que le contrat était illégal et tissait une connexion indirecte vers la famille indienne Gupta, impliquée dans des affaires de corruption avec le gouvernement de Jacob Zuma.

Je suis sûr d’avoir fait le nécessaire pour éviter que ce genre de scandale ne se reproduise

Kevin Sneader, sur le scandale Eskom

Ce sac de nœuds n’a pas fait reculer Kevin Sneader, qui travaille pour la firme depuis 1989 et en connaît les moindres arcanes. McKinsey a remboursé les paiements qui avaient déjà été effectués et dit aujourd’hui «se tenir à la disposition de la justice pour faire toute la lumière sur l’affaire» (une enquête est en cours). Dans un discours tenu à Johannesburg huit jours après son entrée en fonction, il s’est excusé à de multiples reprises «pour les erreurs commises» et affirme avoir retenu plusieurs leçons de ce scandale. Parmi lesquelles «s’assurer désormais que l’on comprend bien les valeurs des partenaires avec lesquels on s’engage» ou «si l’on fait une erreur, comprendre très vite ce qui s’est mal passé et s’excuser». L’Ecossais boit une gorgée d’eau. «Je suis sûr d’avoir fait le nécessaire pour éviter que ce genre de scandale ne se reproduise.»

Est-ce possible? Car, en étant impliqué si profondément dans les moindres strates de l’économie mondiale, la firme se voit mécaniquement mêlée avec ses facettes les moins glorieuses. En 2009, le précédent numéro un du groupe, Dominic Barton, avait dû gérer une affaire de délit d’initié dès son arrivé à la tête de l’entreprise. Et transformer considérablement la culture organisationnelle de McKinsey pour notamment imposer davantage de transparence sur les investissements privés des employés. Kevin Sneader en est sûr: l’entreprise est en constante évolution. «Tout va plus vite, comparé à 2009. Nos clients changent plus vite. Le monde change plus vite. McKinsey va donc changer encore davantage dans les années à venir que dans les dernières années.»

Accent sur le design

Lorsqu’il est entré dans l’entreprise, McKinsey n’engageait en effet «que des personnes qui venaient des plus hautes écoles du monde. Ils formaient de petites équipes, s’asseyaient dans une salle et réfléchissaient aux problèmes de leurs clients. Aujourd’hui, nous engageons des designers, des artistes, des gens qui ne sont jamais allés à l’université… Nous analysons en permanence des quantités phénoménales de données avec nos équipes en Inde. C’est une transformation radicale.»

Cela prend d’ailleurs des allures très concrètes. Ces dix dernières années, McKinsey a non seulement doublé son chiffre d’affaires, mais a également procédé à plus d’une douzaine d’acquisitions pour développer ses champs d’activité. Dans le numérique, avec le rachat de QuantumBlack (analyse de données), la gestion du risque (Risk Dynamics) ou le design (Lunar, Veryday). «Vous y croyez si je vous dis que l’on est peut-être la troisième plus grande entreprise de design au monde?» lance Kevin Sneader, tout sourire.

Du design? Pourquoi? «La manière de résoudre les problèmes de nos clients a changé. Un exemple: l’un de nos clients est un grand croisiériste. Tous les dix ans, il rénove sa flotte de navires, leurs restaurants, leurs bars, leurs cabines, etc. Cela coûte énormément d’argent et il nous a demandé de l’aider à améliorer l’expérience de ses clients. Nos analystes traditionnels (qui ont planché sur le temps passé dans les files d’attente, sur les envies des clients, etc.) ont travaillé avec des designers qui, eux, ont amené de nouvelles idées sur des détails (comme l’aménagement du restaurant ou la carte des menus). Cette combinaison unique, très puissante, a fourni une bien meilleure réponse à notre client.»

«Nous ne faisons pas de politique»

Mais qui trop embrasse mal étreint. En diversifiant ses activités tous azimuts, la firme ne craint-elle pas de s’éparpiller? «Il y a beaucoup de choses que nous ne faisons pas, comme… être une agence publicitaire, corrige Kevin Sneader. Mais le design, l’analyse de donnée ou l’internet des objets sont devenus des parties centrales de notre cœur d’activité, qui reste: offrir la meilleure solution possible aux problèmes les plus compliqués de nos clients.» Des problèmes toujours plus complexes, qui impliquent différentes industries, recouvrent différentes juridictions…

Reste alors cette question: pourquoi McKinsey, qui se présente comme le plus puissant et le meilleur «résolveur de problèmes» du monde, ne s’attaque-t-il pas à des questions réputées insolubles comme certains conflits géopolitiques ou le réchauffement climatique? «Nous avons des équipes qui travaillent sur les problèmes d’environnement. Mais nous ne sommes pas des politiciens, même si nous travaillons parfois avec eux. Nous nous contentons de leur fournir des données et des faits. Et, à la fin de la journée, ce sont eux qui prennent les décisions.»

Trois coups discrets sont frappés à la porte. Et marquent la fin du face-à-face. Il est 10h pile.

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