De nos jours, il est devenu essentiel, pour tout manager, d’être vu comme un leader. En effet, les preuves d’une corrélation entre le leadership charismatique et l’augmentation des performances et de la satisfaction des employés ne cessent de s’accumuler. Qu’est-ce qui différencie les leaders de ceux qui ne le sont pas? Autrement dit, est-il possible d’isoler, chez ceux que la majorité considère comme des leaders – Mère Teresa, Richard Branson, Nelson Mandela – un ou plusieurs traits de caractère particuliers dont les non-leaders seraient dépourvus?

Pour Robert Tannenbaum et Warren H. Schmidt, qui ont signé How to Choose a Leadership Pattern dans la Harvard Business Review, six traits permettent de différencier les leaders des non-leaders:

  • le dynamisme (les leaders témoignent d’une ambition et d’un désir d’accomplissement plus élevés que la moyenne, ont beaucoup d’énergie, travaillent sans relâche et font preuve d’initiative)
  • le désir de diriger (ils expriment un fort désir d’influencer et aiment endosser des responsabilités), l’honnêteté et l’intégrité (ils tissent des relations de confiance avec les suiveurs en se montrant honnêtes et droits)
  • l’assurance
  • l’intelligence
  • la compétence professionnelle (ils ont une connaissance approfondie des problèmes commerciaux, industriels, et techniques, ce qui leur permet de prendre des décisions pertinentes et d’en comprendre les implications) et
  • l’extraversion.

De nombreux managers ne sont pas armés

Le leadership peut-il s’apprendre? De nombreux managers ne sont pas armés pour s’adapter au travail en équipe. Selon les experts et les théoriciens du management, environ 15% des managers présentent une aptitude naturelle à la gestion d’équipes et 15% ne s’y font jamais car cela va à l’encontre de leur personnalité. Autrement dit, ils sont incapables de sublimer leur attitude dominatrice pour le bien de l’équipe. Entre les deux, il y a un nombre très important de personnes pour qui le leadership n’a rien de naturel, mais qui sont capables d’apprendre. C’est cette dernière catégorie d’individus que se propose de former l’Ecole-club Migros.

La formation en leadership se compose de six modules au cours desquels plusieurs styles de leadership sont explorés. Les participants apprennent par exemple que le leader autocratique est celui qui centralise l’autorité, impose ses méthodes de travail, prend des décisions unilatérales et limite la participation des employés.

A l’inverse, le leader démocratique cherche à impliquer ses employés dans le processus décisionnel, délègue son autorité, et encourage la concertation dans l’élaboration des méthodes de travail et la définition des objectifs. Il est également à l’écoute des inquiétudes et objections de ses collaborateurs, même s’il prend seul la décision finale.

Enfin, le leader non-interventionniste laisse en général ses employés libres de prendre les décisions qu’ils jugent pertinentes et d’accomplir le travail de la manière qui leur paraît la mieux appropriée. Un leader non-interventionniste peut se contenter de fournir les matériaux nécessaires et de répondre aux questions. «Après avoir passé en revue un éventail de styles de leadership, les participants se livrent à une introspection lors de laquelle ils se confrontent de façon intensive à leur personnalité, explique Valeria Scheidegger, responsable des secteurs Culture et Créativité, Management et Economie, pour les Ecoles-club Migros Vaud. Cet exercice est très puissant. Peu de managers prennent le temps d’analyser leur manière de fonctionner sur le plan professionnel. Certains n’ont par exemple pas conscience d’avoir un style paternaliste. Cette prise de conscience peut déboucher sur des changements positifs.»

Un leader démocratique plutôt qu’autocratique

Pour rappel, de nombreuses études ont démontré que le niveau de satisfaction d’un groupe est plus élevé lorsque les employés sont dirigés par un leader démocratique plutôt qu’autocratique. En effet, les managers qui suscitent l’affection, la loyauté et le respect de leurs employés dirigent de plus en plus «sans diriger», c’est-à-dire en faisant appel à la responsabilisation («empowerment») de leurs collaborateurs. A l’inverse, les managers orientés exclusivement vers la production, qui se préoccupent essentiellement de l’accomplissement des tâches assignées et considèrent les membres de leurs équipes comme de simples vecteurs de cet accomplissement enregistrent des niveaux de productivité et de satisfaction professionnelle faibles.

Autre enseignement prodigué par l’Ecole-club Migros: les subtilités de la communication interculturelle. «Nous abordons les enjeux actuels dans les relations avec des représentants de cultures différentes, les préjugés et malentendus, mais aussi les stratégies pour la compréhension interculturelle», indique Valeria Scheidegger. Sachant que le langage peut constituer un obstacle, les managers apprennent à choisir leur vocabulaire et à structurer leurs messages de manière à les rendre clairs et compréhensifs pour leurs interlocuteurs étrangers.

A l’issue de la formation, les participants reçoivent le Certificat Leadership ASFC, un certificat qui constitue la première étape vers le brevet fédéral de spécialiste de la conduite d’un groupe.


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