Horlogerie

Didier Cossin, professeur à l'IMD: «Les groupes horlogers sont trop passéistes»

Didier Cossin, directeur de l’institut de l’IMD spécialisé dans la gouvernance d’entreprise, assure que Swatch Group, Richemont et LVMH ont le même problème: le pouvoir y est concentré dans les mains de personnes qui ne s’ouvrent pas assez à la diversité du monde actuel

Johann Rupert cherche-t-il un plan B? Avec le départ inattendu de Georges Kern cet été, le propriétaire du groupe de luxe genevois Richemont a perdu son directeur de l’horlogerie, du marketing et du numérique mais également un futur membre de son conseil d’administration. Dans le cadre de la restructuration de son groupe lancée en novembre dernier, le Sud-Africain avait en effet également repensé cette structure où il regrettait la présence de trop nombreux «Français aux cheveux gris». L’assemblée générale, qui élira ses nouveaux membres, aura lieu le 13 septembre prochain.

Lire aussi: Un nouveau duo à la tête de Richemont (04.11.2015)

Aux yeux du Franco-suisse Didier Cossin, cette refonte était nécessaire. Le professeur de l’IMD spécialisé dans la gouvernance d’entreprise s’est penché sur les organes de direction des groupes horlogers cotés en bourse (Richemont, Swatch Group et le français LVMH). Verdict: celui qui conseille notamment le fonds souverain chinois (750 milliards de dollars sous gestion) ou le Comité international olympique (CIO) juge ces structures «passéistes et dysfonctionnelles».

Le Temps: Un premier mot sur l’opérationnel. Est-ce que le découpage organisé par Johann Rupert pour sa direction (un directeur pour Cartier, un pour Van Cleef & Arpels, un pour les activités horlogères, marketing et numériques et un pour les autres marques et les opérations) vous semble cohérent?

Didier Cossin: Présenté comme cela, on pourrait penser à l’ancien système suisse des comités de direction. Je vous rappelle qu’il y a quarante ans il n’y avait pas de Chief Executive Officer (CEO) dans notre pays – c’est un principe qui est venu plus tard, des Etats-Unis. Mais résumer Richemont avec ces quatre postes serait une mauvaise description car, dans les faits, c’est Johann Rupert qui tient la barre et qui semble préparer son fils à reprendre le groupe. La structure de Richemont lui permet de détenir 50% des droits de vote du groupe avec seulement 9% des actions. Ce que je constate, c’est qu’il s’agit d’un système de gouvernance familiale autocratique avec peu de partage du pouvoir et peu d’équilibre. Dès lors, la structure de direction importe peu.

Richemont a pourtant fonctionné longtemps avec une direction bicéphale. Est-ce une bonne solution pour un groupe de cette taille?

Je resterais prudent car, encore une fois, on ne parle pas ici d’une direction, mais d’une sous-direction. Ensuite, oui, cela peut très bien fonctionner. La banque HSBC a par exemple trouvé un bon équilibre entre deux hommes très puissants (le président et le directeur général). Mais il y a aussi des cas où cela ne fonctionne pas, par exemple avec Deutsche Bank. Tout dépend des entreprises: si les personnalités choisies sont adaptées et les rôles clairs, bien définis et bien séparés, il n’y a pas de problème.

Jusqu’à présent, Richemont comptait vingt personnes dans son conseil d’administration (voir la liste des membres ici). Est-ce qu’une telle structure peut avoir une réelle utilité pour l’entreprise?

A mon sens, c’est avoir l’assurance de disposer d’un conseil d’administration qui ne fonctionne pas. Il y a deux techniques pour rendre un tel organe inutile: soit on y place un très grand nombre de personnes, soit, au contraire, on garde un très petit groupe qui ne dira rien.

Vous pensez au conseil d'administration de Swatch Group, qui compte six personnes dont Nick et Nayla Hayek (voir la liste des membres ici)?

En effet. Pour le spécialiste de la gouvernance que je suis, ces deux modèles sont passéistes et dysfonctionnels. Je vous cite un exemple: dans les deux cas, les conseils d’administration sont assez évidemment dominés par un individu (ou une famille). Pourtant si, dans l’entreprise, il est logique d’avoir une hiérarchie, un conseil d’administration doit fonctionner différemment. On devrait pouvoir y jouer à armes égales pour s’exprimer librement, faire remonter des réflexions constructives et, surtout, éviter le consensus. Cela permet de construire des tensions, ce qui est sain et permet de trouver des solutions constructives. Cela fonctionne très bien dans les conseils d’administration d’autres sociétés suisses, comme Novartis ou Roche. Après, dans le cas de Richemont, Swatch Group mais également chez LVMH, il y a la dimension familiale dont il faut tenir compte. Demandez à n’importe quel administrateur d’une société familiale: à la fin de la journée, on sait très bien qui finit par prendre les décisions. Les indépendants peuvent se lasser de cette situation et se déconnecter lentement des discussions alors qu’ils devraient, au contraire, rester dans la contradiction.

Au niveau de la direction, Swatch Group demande à certains de ses patrons de marques de gérer également un pays ou une région. Raynald Aeschlimann, par exemple, en plus de diriger Omega, s’occupe du marché indien. Que pensez-vous de cette stratégie?

C’est une organisation matricielle qui me semble intéressante. Cela permet de creuser en profondeur dans les marchés et de ne pas rester «en surface» dans un comité de direction. Après, la structure exacte de direction du groupe Swatch peut paraître assez opaque de l’extérieur, même si je suis sûr qu’à l’interne tout est très clair. Ce manque de transparence n’est pas un problème en soi – c’est le cas de bon nombre d’entreprises – mais cela peut isoler l’entreprise et empêcher d’avoir de bons retours de l’extérieur sur le fonctionnement du groupe. Une bonne gouvernance, pour le résumer simplement, c’est avoir une bonne qualité de prise de décisions. Dans le monde d’aujourd’hui, qui connaît d’incroyables transformations sociales, politiques, géopolitiques, technologiques, plus la gouvernance est claire, transparente et diversifiée, plus le groupe a de bonnes chances de réussite.

Quid de LVMH?

Son conseil d’administration est vieux jeu, mais néanmoins plus dans les normes que les deux autres groupes évoqués. Mais il y a le même problème dans les trois cas: le pouvoir est concentré dans les mains de personnes qui ne s’ouvrent pas beaucoup à la diversité du monde actuel. Attention, l’autocratie n’est pas forcément un problème lorsque l’autocrate est absolument génial, à l’image d’un Steve Jobs. Bernard Arnault me semble de ce calibre. Néanmoins, même l’autocrate génial peut craindre de rater quelque chose. Ce qui me ferait peur dans l’horlogerie, c’est l’évolution sociale. Posez-vous la question: est-ce qu’il est aujourd’hui décent de porter une montre à 20 000 ou 200 000 francs? En Chine, des gens ont été arrêtés uniquement sur la base des montres avec lesquelles ils s’affichaient… C’est l’expression d’une société aujourd’hui beaucoup plus sensible aux inégalités sociales qu’elle ne l’a été pendant longtemps. Regardez les débats sur les différences de salaires, le succès de Thomas Piketty… Ce sont typiquement de vrais problèmes de société qui devraient être discutés par les conseils d’administration.

Est-ce que le régime «autocratique» a fait ses preuves?

Je ne suis pas sûr. Le modèle d’un patron tout-puissant plaît beaucoup à de nombreuses personnes. Si l’on dresse la comparaison avec les régimes politiques, pensez à Vladimir Poutine, très admiré dans son pays. Mais est-ce que cela fonctionne bien? Est-ce que l’on aimerait avoir, en Suisse, un seul «patron» qui gouverne tout? Ou préfère-t-on un système démocratique où l’on peut faire remonter les problèmes. Pour les entreprises, c’est pareil.

A part quelques exceptions comme Nayla Hayek (Swatch Group), Maria Ramos (Richemont) ou Bernadette Chirac (LVMH), il y a également très peu de femmes.

C’est justement un élément supplémentaire de ce manque de diversité. On n’utilise pas la moitié de la population, qui est pourtant brillante et éduquée. Ce n’est plus une question de valeur morale. Cela devient de la bêtise.

Est-ce que vous pensez que ces problèmes de gouvernance peuvent avoir un impact sur les résultats de ces groupes?

Combien de ces grands patrons horlogers ont vu arriver le coup d’arrêt lié à la campagne anti-corruption chinoise? Et pourtant, depuis longtemps Xi Jinping ne cachait absolument pas ses intentions sur ce plan-là. Dès lors, je pense que si la gouvernance de ces groupes avait été plus claire, plus transparente, ils auraient pu amoindrir les effets de cette décision. Idem sur la fin du taux plancher: la Banque nationale suisse a toujours dit qu’il s’agissait d’une mesure temporaire… Nous vivons dans un monde incroyable où des changements radicaux peuvent se produire à chaque instant. Pensez à l’élection de Donald Trump ou au Brexit. Dans le cas de l’horlogerie, la montre connectée n’a peut-être pas encore réussi à bouleverser les habitudes, mais cela pourrait arriver. Et si les sous-traitants horlogers repensaient complètement leur manière de s’organiser et bousculaient les rapports de force? Face à toutes ces incertitudes, je suis mal à l’aise de voir ces grandes organisations pilotées de façon passéiste.

Mal à l’aise…

Oui. Si je travaillais dans ces entreprises, je serais inquiet. Le groupe Richemont a une approche plus financière, le groupe Swatch plus industrielle, les deux ont leur justification. L’industrie de la montre sort d’un âge d’or. Mais est-ce que ces groupes sont suffisamment ouverts sur les transformations technologiques et sociétales que connaît le monde aujourd’hui pour regarder vers l’avenir sereinement? Je ne suis pas sûr…

Lire aussi: Les sept différences entre Swatch Group et Richemont (22.09.2016)

Est-ce qu’il y a un modèle de gouvernance idéal pour les multinationales?

Non, c’est comme dans le domaine de la santé. Certains individus doivent manger différemment pour se soigner. D’autres devraient faire du sport. D’autres encore devraient se faire opérer…


Profil:

1964: Naissance à Nancy (France)

1984-1988: Ecole normale supérieure, rue d’Ulm, Paris

1987-1988: Massachusetts Institute of Technology (MIT)

1988: Premières expériences professionnelles chez Goldman Sachs (Londres) et Roussel-Uclaf (Tokyo)

1989-1993: Harvard Business School, doctorat sur les risques

1987-1989: Assistant à l’Université d’Harvard

1993-2003: Professeur de finance à HEC Lausanne

1996: Rejoint l’IMD en qualité de professeur de finance

2011: Fondateur du centre de gouvernance de l’IMD

2017: Initiateur d’une fondation en business stewardship.

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